接下来连续两周，做客销售彦论的大咖是阿里巴巴体系下成长起来的销售管理人，瓜子二手车的华东大区经理，前阿里巴巴北京大区区域经理，蔡宇先生。
他将为大家深入解读阿里销售团队内部的选人标准、面试流程与培训考核，以及阿里巴巴著名的“六脉神剑”价值观。
蔡宇先生从阿里销售体系下成长起来，他很享受销售和销售管理种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者，也会向自己的团队证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界的出发点，来帮助团队乐观地迎接挑战，解决问题。
阿里销售招聘的选人标准
打造销售团队的第一步就是招聘，阿里巴巴选人的标准是什么呢？ 蔡宇先生介绍，阿里选择一线销售人员的标准是“又傻又天真，又猛又持久”。
“又傻又天真”并不像字面上理解的这样，事实上“傻” 和“天真”背后其实是智慧：面对眼前的挑战和困难，内心依然对未知世界保持乐观且充满憧憬，这样的员工是阿里当时最喜欢的员工。
马云自己也讲过，其实阿里99%的聪明人都陆续走了，最后留下来的就是那1%比较“傻”和“天真”的，但这背后反而是大智慧。
阿里经历过一段时间的尝试以后发现，一些出身三、四线城市，甚至是来自农村家境相对比较贫寒的销售，往往会比在一、二线城市的销售人员做得更好。 因为他们自我证明、赚钱、成长的意愿非常强。
因而他们的动力和冲劲也特别足。 面试中如何考察候选人的“要性”？ 动力足是销售人员成功非常关键的一个因素，这就是阿里一直强调的“要性”。 那么阿里在销售面试过程中如何去评估候选人的“要性”？
蔡宇先生谈到，阿里从面试开始，就有一些方法和技巧去考核候选人对目标的忠诚和对成功的渴望。 比如面试的时候，面试官会随手拿起桌边的一个东西，请候选人把自己视作目标客户，给他们一分钟的考虑时间，把这个产品卖给自己。 事实上在一分钟的考虑时间内，销售候选人多半不会想到很好的方法，但这种情况下恰恰正好能考量出候选人的“要性”。
有的人就会特别坚持，虽然他没有很好的办法，但是不愿意放弃，愿意坚持、坚持、再坚持，要把这个东西卖给“客户”。
另一个阿里常用的方法，是会从桌上拿一摞名片出来，请候选人去对面的写字楼，在半小时内拿四张名片回来。 这种情况下，通常十个面试者里面，可能会有接近一半出去以后就再也没有回来，也会有三、四个回来的时候手里边会拿着三五张名片。
其实去写字楼里要名片是一件很困难的事情，能坚持出去扫楼的人，还能在不了解公司不了解产品的情况下，要回名片的人，阿里就会认为这些候选人的“要性”比较强。 Allan对此也非常认同，在企业里，执行力就是在很多的规则都不清晰的情况下，还能以结果为导向，想尽办法去做好这件事，拿出结果。这也是企业和老板们所期望的。
阿里的销售面试流程
阿里的销售面试流程：业务主管会做第一轮的面试，小政委做第二轮面试，当地的大政委会做第三轮面试。 蔡宇先生解释道：大政委是在一个大区，比方说北方大区，覆盖若干个城市的HRBP（人力资源业务合作伙伴），而对口到每一个城市的小政委，事实上是当地的人力资源伙伴，在懂业务的基础上，以人力资源的方式为阿里提供日常支持的角色。 Allan谈到，一般公司在招募销售的时候，会反过来：第一关可能先是HR来面试、邀约，接下来给业务单元的人面试，基本上就告一段落。
阿里对企业文化与价值观的重视
在阿里的面试中，HR的比重如此之重，还是源于阿里对企业文化、价值观的重视。
蔡宇先生介绍，政委事实上是把关和衡量这个候选人是否具有“阿里味”，是否具备阿里要求的企业文化和价值观。 为什么阿里要如此重视，并将价值观放在销售团队招募中如此重要的位置呢？ 对于很多销售团队管理者都认为业务是第一位的，销售最重要的是要出结果、出业绩。 但阿里坚持认为，除了能力以外，价值观非常重要。
一方面，因为其实在阿里当年B2B的销售产品的复杂程度没那么强的情况下，员工的状态和性格，在某种程度上会更大程度上决定销售的业绩。不同于卖一个上千万的、特别复杂的一套系统或者一个设备的销售。因此，阿里会非常重视员工的性格和价值观。
另一方面，阿里认为，一帮志同道合的人在一起，才能够保证组织更加长远的发展。所以公司不太会为短期业绩的压力和要求，而放弃对组织企业文化价值观的要求。
解读阿里价值观“六脉神剑”
阿里的价值观其实已经广为流传，那对于销售团队，这“六脉神剑”中的哪些价值观是尤其重要的呢？ 蔡宇先生认为，这六条价值观都很重要，缺一不可。
排在第一位的就是客户第一，无论是在何时何地何种情况下，客户永远没有错，永远是对的，一切和客户发生不愉快的事情，责任一定在自己。这是对“客户优先”最直白的理解。 接下来是团队协作和拥抱变化。尤其在创业型公司，更要去谈拥抱变化，更要去谈团队协作。因为创业本身这个过程中就必然会有很多尝试、战略调整，以及更多的调整。
因为如今的项目，都相对比较复杂，很难凭借一个人的能力就能够完成。
很多创业型公司的项目，尤其特别要求跨部门之间的协作。而且创新的项目中，部门与部门之间，角色与角色之间协作的点，往往界定的不那么清晰。 如果不去倡导团队的价值观，没能很好地塑造起来，就会出现团队中大家推功揽过的问题。 再往底层讲，就是诚信、激情和敬业。
举两个例子：通常阿里销售技能培训完之后都会有考试。这个考试看似很简单，但它的要求和严格程度甚至不亚于高考。 在阿里，哪怕是任何一个小小的业务技能的通关考试，一旦被发现有人照抄或者作弊，就立刻马上就要离开这个团队。
另外，销售日常所有与客户的电话记录、纪要，以及在CRM（客户关系管理系统）输入的每一个沟通记录、拜访记录，都绝对不能作假。一旦被风控部门查出来作假的话，就需要马上离职。 蔡宇作为一个老阿里人，离开阿里已经四五年了，但是谈起阿里的价值观和文化的时候，依然非常自豪。
销售这个职业，最容易被认为结果导向。只看结果而忽略企业文化和价值观，一段时间以后，这个团队的战斗力和动力，会产生很大的问题。 因此Allan也呼吁国内的老板决策者们、销售管理者负责人们，在打造一支销售团队的时候，要很严肃认真地思考，在新的经济文化体系下，价值观和文化的重要性。
阿里销售团队的培训、考核与淘汰
在强调价值观和企业文化的基础上，阿里销售团队的培训、考核和淘汰机制又是怎样呢？ 蔡宇先生分享，所有入职阿里的员工，下到一线的员工，上到大区负责几百上千人的大区经理，无论是谁都需要前往杭州总部，接受为期一月的闭门培训。
像军训一样，早上大概七点多起床，晚上到十一二点钟回去。这也被称为“入模”的过程。 Allan问到这一个月封闭式培训，时间长，内容密集，同时成本也很高。如此艰难的培训，会不会有很多人受不了中途放弃离开？
蔡宇先生说，的确会有一些人离开，但都是被动离开，很少有进入训练但主动放弃。 按照阿里的规则，十五天的时候大概会有3%到5%的末位淘汰，必须强制离开。被淘汰的，更多是态度不积极，上课不认真听，记不住培训所讲的内容。
事实上，这是关于阿里的文化、阿里的管理、阿里的运营等非常立体化、高强度的三十天培训。 如果新员工对公司的认可度没那么高，抗压能力没那么强，自然对知识的把握就不会那么全面。这样在阶段性的小考，以及班主任的主观评价过程当中都无法过关。
因此，实质上阿里是一边培养，一边在考核，一边观察。 经过一轮轮的培训和筛选，三十天的培训后，新员工才真正由一个非“阿里人”，到深刻理解阿里的工作方式、产品、服务、以及价值观和企业文化，真正完成“入模子”的过程。
阿里销售团队的培训方式
在阿里，的员成长的技能培训，包括管理技能培训，一般会采用下面几种方式： 标准化培训 有明确的讲师，明确的主题，要求仪式感要强。
从桌椅摆放到讲师姿态，都像学校一样。 角色扮演、常规演练 每天晚上回来的角色扮演和演练，有助于帮助员工真正吸收和理解培训的内容。
因为听课与真正去实际场景模拟演练的感受完全不一样，甚至天壤之别。因此阿里在灌输式培训之余，依然坚持要求实际角色扮演和演练 现场陪访，随时指导 阿里要求主管或上一级的管理者，每周定期和一线员工，一起走到一线去进行实际的陪访。
陪访的方式，通常至少是两次拜访，一次是管理者提出“我来谈，你来看”，被陪访的员工少说话主要观察管理者的表现，下一次拜访，则换过来，“你来谈，我来看”，由管理者观察评估一线员工的表现。
每次拜访结束之后的十五分钟非常关键，每次谈完后管理者会用十~十五分钟的时间，让被陪访人员来讲一讲本次拜访管理者的演示以及自己的拜访评估，总结可以提升和学习的地方。
