作为一只创业狗，好多难题摆在眼前：

新招来的销售经理没有太多销售经验，只会追数，怎么办？

行业销售人才缺乏，何处寻找合适的销售管理中层？

技术出身，如何构建销售管理体系和团队激励机制？

一方面要培养销售新手，另一方面又要确保销售业绩不下滑，怎么才能两者兼顾呢？

Don’t worry!!! 本期，前SAP业内副总裁、中国区联席总经理郝旭东，也就是Michael，继续做客销售彦论，与Allan一起帮你解答这些难题～

以下，请您Enjoy～

 

何为优秀的销售经理

在打造销售团队时，有一个非常大的挑战：很多销售经理没有太多管理经验，只知道追数，不能在具体的单子上给予销售新手清晰的指导。

销售经理通过追数的方式向团队成员施加压力，作为一种管理手段，是必要的。

但是，如果销售经理只知道追数ƒ，就不是一个合格的销售经理。

销售目标的达成是水到渠成的事情。只要前期执行做好，一一落地，销售业绩就会自然而然的实现。

销售经理在公司运营中扮演着“承上”、“启下”的角色：

“承上”：继承公司全面的“Go-To-Market”销售策略；

“启下”：带领团队完成公司的销售目标，并在过程中给予一定的指导。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，销售经理在团队中的作用举足轻重。

销售经理应该既是一个指挥员，也是一个战斗员，应该扮演一个突击小队队长的角色。

 

创业公司如何寻找销售管理中层

创业公司面临的另一大挑战：行业销售专家缺乏，销售管理中层缺失。

如何寻找销售管理中层：1、从本公司销售一线提拔优秀人才；2、从外部招聘有经验的销售人员。

Michael：从企业服务市场来看，一线销售经理更好是从内部培养和提拔，而比较上层的销售管理者则需要找一些资历较深、经验丰富、又愿意加入创业公司的人来从事。

 

创业公司销售管理体系搭建

对于一些经验比较薄弱的一线销售，如何让他们快速成长为销售管理者？从运营维度来讲，公司应该如何搭建相应的销售管理体系？

人和经验是不能取代体系和流程的。

以SAP为例：SAP有一套Sales Franchises销售管理模式，其中包含每年Go-To-Market Strategy的设置、区域和客户的划分、组织架构的设计、Quota和人员分配的设计、后期的Forecasting、Quarterly Performance Review等。

其中，CRM（如销售易CRM），作为数据的来源，作为平台和工具，也是非常重要的部分。

Michael：成功的销售团队具备三大要素：流程、工具和人。

Allan：销售团队的搭建离不开三件事情：一、一定要把流程体系化；二、一定要有系统，能够把复杂的流程落地，这是数字化预测和分析的基础；三、把人和流程很好地结合在一起，更终形成一套专业的大客户销售体系。

这也是SAP销售团队可以成功运营的几个要点。

 

激励机制

除了销售团队的搭建之外，创业公司还需要面临的一个挑战是团队激励体制的构建。

一般来讲，有两种选择，提成制和绩效制。

Michael：建议创业公司采取低底薪、高提成、高股权的激励机制。如果企业所提供产品和服务比较简单，可以采取比较简单的方式；如果产品和服务比较复杂，则可以采取年薪制。

 

如何平衡团队搭建和业绩创造

在销售团队搭建的过程中，销售人员的培养和团队业绩之间常常会出现Gap，如淘汰不合格销售人员导致员工人数下降，人数和业绩不成正比等。

那么，如何平衡团队搭建和团队业绩，确保短期内业绩不下降，而长期又可以将团队很好地搭建起来？

Michael：从管理角度讲，需要加强对销售Deal Execution的管理，比如通过Weekly Review的方式，确保80%的重要订单、20%的重要客户、以及核心的销售骨干，从整体上保证销售是可控的；及时在Review的过程中发现问题，帮助有问题的销售及时弥补不足之处；通过管理的手段，降低因销售人员能力不足给公司带来的损失。

此外，在培养过程中，有些企业会把电话销售作为员工培养池，吸纳年轻人加入，并从中挑选出一些素质比较好的，将其培养成为企业销售，这也是非常好的成长历程。

Allan总结：一方面，管理维度上讲要抓大放小；另一方面：创建清晰的职业规划路程，即梯队式的思路：初级电话销售-中级市场销售-大客户销售。

 

嘉宾提问

Michael：在这里，我也想简单地采访一下Allan。当年，您在Dell和SAP已经做到了Top Sales，级别很高，也非常成功，为什么会选择辞职创业呢？

Allan：外企的从业经验给了我一些非常好的训练。经过多年的历练，我觉得我还可以做更多的事情，我希望可以有机会去发挥更多的潜质和潜力，而创业则成为下一阶段里非常有意思的一件事情。如果不去创业，我就会后悔一辈子。

在外企这个平台上，我们一直是按照别人设定好的流程和体系在办事，有时候会搞不清楚究竟是自己的能力强，还是外企的品牌好。

而在创立一家公司时，更大的落差就是，外企品牌光环一夜之间全部没有了，我们需要从头去搭建外企所具备的完善的流程和体系。

这个过程原来觉得很简单，但真正实践起来难度还是蛮大的，这对我来讲很有意思，也极具挑战。

Michael：很多销售精英现在也有创业的冲动。今天我们谈的话题是，一个技术出身的CEO如何去寻找合适的销售合伙人。反过来讲，一个销售出身的CEO怎样才能找到一个优秀的技术或是运营合伙人呢？

Allan：这个问题，我还是比较有发言权的。我自己就是销售出身，在创业过程中面临的一个很大的挑战就是，如何找到一个优秀的技术合伙人，帮我把脑子里想的东西实现和落地，同时在这个过程中一起成长，不要闹掰。

这其实是一件非常挑战的事情。销售和技术工程师这两个职业完全是不一样的对话方式，彼此之间要做到互相了解也是很难的。

在这个过程中，有几点非常重要：一、共同的价值观和对创业的共同认知；二、遵从诚信和客户为先的基本价值观；三、彼此之间的化学反应要好，两人的气场要匹配和契合；

以上三点是创业的前期需要注意的，后期要注意构建团队成员之间的相互信任。这就需要让团队和自己一同成长，信守自己的承诺，和团队一起努力，在每一阶段实现既定的目标。

在创业的过程中，会经历很多高高低低，只有团队之间相互信任，才能够在风浪来临时团结一致。

Michael：也就是说，合伙人的标准就是“三合”：志同道合、情投意合、互补合作。还有很重要的一点是，在创业的漫长征程中，风雨同舟、并肩作战。