本期，瓜子二手车华东大区经理、前阿里巴巴北京大区区域经理蔡宇先生继续做客销售彦论，与Allan一起为你揭秘阿里销售铁军背后的故事，其中包括每天必要的八次拜访、“早启动”和“晚效率”、时间和金钱价值观等。

此外，蔡宇还和Allan一起探讨了阿里销售团队管理方面的特点、阿里的激励机制，分享了像瓜子二手车这样快速成长起来的互联网企业销售团队组建的特点，以及管理80后团队和90后团队在方式方法方面的差异。

蔡宇先生是在阿里巴巴体系下成长起来的销售精英，他很享受销售和销售管理中种种挑战带来的突破和成长。作为销售管理者，他始终保持“证明自己、帮助他人、改变行业、影响世界”的初心，乐于享受挑战，成就自我。

 

每天的八次拜访

在节目的开始，Allan开门见山地问道蔡宇，“阿里巴巴销售人员的一天是如何安排的？” 蔡宇表示，谈到这个问题，他感触颇深。虽然时间已经过去十年之久，但是自己做销售的那段时光还是记忆非常深刻。

其中，首先浮现在他脑海中的场景就是：早上当其他公司的员工陆续进公司时，阿里的员工已经开完早会，准备出发去拜访客户；晚上五点半、六点半的时候，当其他公司的员工陆续离开公司时，阿里人才刚刚从四面八方赶回公司，准备开始晚上的工作，一直工作到十点、十一点才回家。

蔡宇回忆道，当时他的主管在他桌子的左下角贴了个小纸条，上面写着“晚上十一点半必须离开公司”。并不是蔡宇想要在十一点半前离开公司，而是他的主管出于身体等因素的考虑，希望他能够尽早回家，好好休息，以方便第二天工作的开展。

阿里的销售人员每天要进行八次拜访：四次新客户拜访，两次老客户的二次、三次拜访或是多次跟进，还有两次是拿单客户需要完成闭单的。

事实上，这八次拜访完成起来是有一定难度的。 阿里的扫楼是非常有名的，通常是通过以点带面的方式完成上述八次拜访。每天晚上，阿里的销售人员会预约好次日要拜访的两个客户，然后会再通过CRM系统的公海池，查询这些客户周围是否存在其他客户，并将其相关信息提取出来，以便在拜访客户的时候对其进行陌拜。  

 “早启动”和“晚效率”

对于阿里的销售人员来说，每天的八次拜访已经非常辛苦，晚上还要回到办公室继续工作，工作强度之高超出人的想象。那么，晚上的这段时间阿里员工究竟是怎样安排的呢？是在虚耗时间，还是在合理利用呢？

Allan表示非常好奇。 为了解答Allan的疑问，蔡宇分享了阿里的“早启动”和“晚效率”，详细解读了阿里销售人员早上和晚上在办公室的工作安排。

“早启动”指的是每天的早会，一般会在早上7:40-8:00前完成。销售管理的目标驱动性是非常重要的，因此在早会上，每个员工会回顾自己的月目标、周目标和每天的目标，并汇报自己一天的拜访安排。

早会后的半小时，是跑步或做俯卧撑锻炼身体的时间。然后8点左右，每天的八次拜访就正式拉开帷幕了。

“晚效率”的工作安排一般有四项：

一、复盘当天的八次拜访；

二、销售主管或经理带着新人进行角色扮演，培养新员工的销售技能；

三、帮客户做方案，即帮助客户分析竞争对手背景，并提出相应解决方案；

四、部署第二天的客户拜访工作。基本上，很高效地完成这四项工作，就到晚上十点或者十一点半了。  

时间比金钱更宝贵

Allan指出在销售执行的过程中，有一些事情极具挑战，比如蔡宇提到的每天一定要7点半到公司，很多员工就会以家住的远为由提出拒绝。

那么，阿里的销售人员是如何看待这种事情的呢？ 蔡

宇回忆道，他在阿里做销售时曾经有过6次搬家，究其原因，都是由于公司办公地点出现变更。

在阿里人看来，时间是更宝贵的，在路上花费的1-2个小时的价值远远超越了每个月在房租上省下来的1-2千块钱。 Allan总结道，对时间的一致高度重视也是阿里凝聚力和执行力的一部分。

 

阿里如何预防销售人员拜访作假？

每天的八次拜访执行起来是有一定难度的。在这个过程中，是否有人作假呢？阿里又是如何预防销售人员作假的呢？ 蔡宇表示，这八次拜访，一般很少有人作假。

当然，阿里也会从严格把控和正确的价值倡导两方面来对销售人员进行良好地管理，规避虚假拜访现象的发生。

阿里设有风控部门，会对客户拜访进行严格把关和抽查。

没有进行实际拜访，记录为进行过拜访；拜访的是副总裁，实际记录为总裁；电话拜访记录为面访等这些行为都属于虚假拜访，风控部门会严格把关和检查，断掉大家的侥幸心理。 阿里还会对销售人员进行正确的价值观引导，久而久之就会形成很强的向心力。

但是，问题在于一些销售管理者只是在对下属提要求、下命令，并没有提出有效的验证方法，进行正确的价值引导。蔡宇希望一线或基层管理者可以遵循阿里的十六字管理箴言“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，对销售人员进行精细地管控和辅导。  

销售团队管理：一般公司 V.S. 阿里巴巴

Allan谈到一般公司组建销售团队，方法非常简单，先找几个比较不错的人，然后让他们去卖东西，卖得好的话就可以留下来，卖不好的话就要走人，这是国内大量销售公司所采取的基本的销售管理模式。那么，阿里的销售管理体系与之相比有何区别呢？

在蔡宇看来，上述的销售管理模式其实属于小作坊式的运作模式。事实上，在今天看来，一个特别高效的团队必然是一个生产线，或者说一个流水线性质的组织，同时需要配备成型的人员培养体系。

CRM其实是对企业高效业务流程进行固化的一套信息化的系统。

像阿里巴巴，包括今天的瓜子二手车，事实上都属于一种偏劳动密集型、偏人员密集型的业务模式。在这种业务模式下，为了让团队变得更高效，就必须要有系统化的思维和工具去做销售管理。

Allan指出，把销售管理人员、信息系统和日常运维流程固定下来，让整个销售过程变得高效，这是阿里组建销售团队的精髓，也是现代化销售团队组建的重要特点。

与之相比，作坊式的销售运营模式可能在选用预留上花费了很多精力，但是在打造流程和系统方面有所欠缺，并很少与信息技术相结合。

 

阿里巴巴的激励机制

固定化的流程有了，那么如何才能够保证其能够正常运转下去呢？虽然阿里销售人员的“要性”很强，但是要长时间做到“朝六晚十一”，并且在北京的严寒酷暑中仍能够持续坚持，还是非常不容易的。那么，阿里的销售人员为什么能够保持自己的信念，坚信自己努力工作，就可以实现金钱和事业的双丰收？

除了对事业的激情之外，阿里会采取哪些激励措施来保证员工的积极性可持续发展呢？

阿里是一家特别注重文化的公司。

对于激励，一般有两种手段：物质激励和精神激励。

在蔡宇看来，物质激励只是一种短期的手段，如果想要把激励的核心作用发挥出来，则需要设法打造长效的、精神层面的激励。

精神激励的前提是必须有很强的公司文化做后盾，否则员工就不会在意企业精神层面的标杆。而对于企业文化标杆的挖掘、包装和推动，阿里做得很棒。

蔡宇建议其他公司在精神激励方面，可以选择一个自己重视的指标，并根据“平凡人做非凡事”的思维，树立一个普通但业绩优秀的员工标杆，通过放大镜的方式对其进行很好的包装和宣传，从而对其他员工在精神层面起到很好的激励作用。

荣誉效应对员工的激励效果也非常显著。对此，蔡宇分享了一个小插曲：他在阿里巴巴做销售时，其中有很多拜访都是要跑到郊区去找工厂的，郊区事实上又都是一些农村，当时阿里的大区经理，就提出一种激励办法，就是给销售业绩靠前的员工颁发“更佳村长”或是“优秀村长”的锦旗，并把锦旗寄到员工的老家家里，通过家人的反馈增强激励的效果。 在金钱方面，阿里也是从不吝啬的，会给付出努力的员工同等回报。

蔡宇在阿里做销售时，大学毕业也就才2-3年的时间，一个月就可以赚2-3万，如果再努力一点，还可以赚的更多。  

成长迅速的互联网企业销售团队组建的特点

蔡宇目前在瓜子二手车担任华东大区经理。瓜子二手车是一家快速成长起来的互联网公司，那么这样的公司在组建销售团队时面临哪些挑战呢？

蔡宇表示，对于像瓜子二手车这种初创的劳动密集型企业，在销售团队组建方面主要面临两大挑战：

一是在选人用人方面，可能会存在价值观和文化的冲突；

二是针对这种快速成长起来的、比较复杂的业务，必须建立起一套相应的信息化系统，来辅助业务落地。  

销售团队管理：80后 V.S. 90后

蔡宇是80后团队里成长起来的销售精英，而现在所管理的销售团队大多数属于90后，管理两者时在方式方法上有哪些区别呢？

蔡宇指出，管理的本质在于管理者要驱动团队往前走，其中的关键在于如何设置驱动力，这就好比赶牛，可以抽它一鞭子，也可以拿一捆草来吸引它，驱赶它向前。

在管理80后团队时，鞭子抽的会稍微多点，草给的少一点；而在管理现在的85-90甚至是90-95阶段的年轻人时，则需要多给些草。 也就是说，在管理80后团队时，更多采用的是负激励，而对待90后团队则需要采取正激励。

蔡宇建议，在管理90后销售团队时，需要找到每个90后希望被认可的点，对其进行正向的引导和激励。