——销售易 CEO Allan 谈 2021 年面临挑战与解决方案
销售易在 2020 年能够保持快速增长，是因为 CRM 市场的有利因素及销售易内部各团队的共同努力及坚持“以客户为中心”的结果。在 2021 年仍面临团队、行业、产品与交付等挑战，需要进行组织赋能与战略提升。在 To B 与 To C 市场中，销售易依然能够保持聚焦客户关系、PaaS 平台能力打造、组件化与双中台的独特竞争优势。
问题 1：我们都知道 2020 年真的是实“鼠”不易，但是销售易依然能够保持比较快速的一个增长态势，那么您认为在过去的一年销售易的关键成功要素有哪些呢？
对，在过去一年里面我觉得有几个因素：
一是与市场原因有关系。因为去年疫情对很多家的公司业务会产生直接的影响，当实际当经济不好的时候或者疫情的情况让很多的客户生意难做了，客户会更多去想怎样通过数字化的手段、远程的手段能够让我的团队，让我的客户能够跟他们去 B To B 能让获客效率能够更高，B To C 能够让我们这个业务进行客户线上、线下的运营。所以这些因素其实对 CRM 来讲是一个非常有利的因素，这是第一个我觉得大环境的因素。
第二个跟我们所有销售易的同仁们有直接的关系。因为在这个过程中，业绩在一开始受影响，但是我们面向客户的团队，他们在这个过程中并没有降低对自己的要求。包括我们自己年初觉得疫情会对我们有所影响，但是我们销售团队并没有把业绩目标下调，依然定了很高的目标，然后去思考我们怎么样能够达到，以这样的心态面对这些增长机会，我觉得这是第二个因素里面特别重要的。
第三个就是后面的团队怎么样去支持我们一线里面真正的以客户为中心，开始向客户为中心够做得更好。那我觉得这几个因素放在一起才塑造了销售易过去一年的成功，所以 2020 虽然是具有挑战的一年，但是最终我们的业绩结果还算不错。
问题 2：面对这种疫情影响下的国际的形势还有国内的经济环境，您认为 2021 年销售易主要面临的挑战有哪些？
在今年同样对我们来讲依然是机会跟挑战并存。那么如果单纯谈挑战的话，我觉得对我们有几方面的挑战。
第一个方面，其实对我们整个公司的团队是一个蛮大的挑战。因为我深刻地感受到经过过去几年，我一直在谈往中大型客户这个方面提升，还谈不上转型。但是在这个过程中，怎么向中大型转型这里面非常重要的因素，我们既然要帮中大型企业转型，那我们自己的行业的专业度能不能提升起来？
第二个是我们的产品，以前销售易在中小型市场里面形成了一套从前到后的打法。但要做中大型市场，我们很重要的一个改变应该是“行业”。然后是以客户为中心的运营思路。以前中小型企业比较多的是产品为中心的运营思路，以后做中大型企业的时候，我们必须以客户为中心去理解客户，理解他的行业。
我们的产品跟服务如何能够帮客户解决什么样的业务问题？交付什么样的业务价值？在前期销售里面，我们要去做怎样的改变和能力提升。
接下来在交付我们不仅仅是说功能上面的交付，客户成功就不能仅仅是说技术支持，再加上一部分用的不好的问题我们怎么解决。而更多的应该站在客户这个角度、站在生意的角度、站在价值的角度去思考。
我觉得这是一个机会来临时，全公司所面临能力提升和打法改变过程中的挑战，这个是大家必须要清楚认知的。
问题 3：为了应对这些挑战，在 2021 年的销售易在战略定位以及主要目标，还有主要的经营策略方面大概会有怎样的一个变化和调整呢？
围绕着刚才我们说的怎么样变得以客户为中心？以客户为中心虽然是我们价值观的第一项，那么以客户为中心这一点我们要反思我们自己真的做到了没有？具体策略有哪些？
首先第一个，我们在销售的前端，从前到后怎么样能够围绕行业、围绕客户来组建我们的团队。包括前端的专业度，及前端起头后到中间我们的交付，我们的客户成功，我们说传统 To B 是铁三角我们这应该是铁四角，那么这铁四角从前到后怎么在第一个节点上面围绕着客户去研究、去组织、去拉通？
第二个节点要考虑我们的能力。围绕着客户的角度来讲不同的行业，我们提升的价值在什么地方？然后围绕这个价值，怎么去交付这个价值。这跟原来单纯卖产品是非常不一样的。所以要想办法给我们的销售团队、售前团队、交付团队赋能，让他们在能力上面要有一个转变。
第三其实本身从产品这个维度上面也会有很多的挑战。我们怎么样能够在产品上面去支撑到前端，围绕着大型客户、行业提出了很高的要求，在产品能力、服务能力这方面能不能满足这个行业和大型客户。
所以这几个点都是我们在 2021 年组织赋能上很重要的策略。这甚至再往大讲都不是赋能了，应该是公司的战略怎么样再往前提升，甚至于一定程度的战略转型。所以大家把面临的难度和要采取的措施都应该拔高到这样的维度，才是面临挑战和采取应对措施的正确的态度。
然后在 To C 行业里面，我们看到客户的数字化，是这一次数字化转型最大的驱动力。销售易要去抓住这样的一个机会，怎么样围绕行业去做行业的方案、产品、专家？我们的产品层面最终怎么去支持不同的 C端的垂直行业，是第一个策略上面非常重要的点。包括销售易提出来的双中台概念 CRM 到底怎么能够打造出来，所以这是今年里面的话非常非常重要的一个点。
最后是垂直行业，比如说汽车、金融、零售。这些行业我们在 C 端里面要突破，怎么样形成行业的方案。
怎么样跟腾讯合作或者跟其他领域的 Winners 合作，最终能够让我们在这个行业有一个突破，所以这些是我们 2021 年非常重要的措施和策略。
问题 4：那在这些非常重要的措施和经营策略的调整过程中，您认为销售易最最核心的竞争优势是什么呢？
其实我们自己觉得我们还是有非常强的在过程中抓住机会的能力。虽然说我们在能力上，随着公司的发展需要非常多的提升和改变。但在竞争优势上，比如说我们这么多年聚焦在“客户关系”上，然后在 To B 的客户关系里，我们的线索和商机过程中，包括 PaaS 平台的打造是我们付出了巨大的努力，也得到了一批像联想、海康一系列大型客户的验证和认可。所以对于别的公司来讲，他要做这件事情也是需要经历同样的过程，而且投资投入各方面都不小，这一点是我们一个挺重要的一个优势。
在 To C 这个能力上，虽然我们在一定程度上是新兵，但是在这个领域里面也有自己独特的优势。我们看到中国的数字化在 To C 端的领先程度高过我们在海外的一些市场。所以在这个时间节点，数字化跟信息化有什么不一样的？我觉得在 To C 端应该围绕着数字化的这个时代，包括连接消费者客户数字化，然后接下来再倒推里面的营销、转化、服务、保客、忠诚度，整个链路里面非常关键。对客户关系来讲，那么销售易的平台能力，再加上组件能力、双中台的能力，是符合在 To C 做客户数字化里面的非常非常重要的关键点。那我们这么多年，投资的平台能力，再加上我们的一体化、组件化的能力，应该是销售易进军新的市场和行业里面非常非常重要的优势。所以我们在优势上面要好好的把原来的优势再加上必须补强的弱势，集成起一定会造成我们在这个行业里、在下一步的发展上面有明确的优势出来。
问题 5：面对销售易的新老客户，在 2021 年运用 CRM 数字化转型过程中有哪些建议？
在我们的一些老客户里面，很多都是一些 B To B 行业的这些客户，我最近跟很多的客户去交流，发现一个点就是大家可能已经度过了 CRM 工具层级应用的第一个阶段。
第二个阶段里面，我们很多的中大型客户，其实特别关心怎么样用 CRM 真正实现销售团队和体系的规模化增长。这件事情其实是客户要的业务结果，而不是拿销售管理工具跟团队说日常更称手了、客户资料不流失了，这是 CRM 在第一个阶段里面最基础的价值。我们看到更多的客户预期是怎么样发挥 CRM 更大的价值，支撑公司打造规模化、可扩张的销售体系，实现核心业务价值。
我第一个建议是在第一个层级应用的基础上，开始思考我们如何能够在线索、商机的全流程上面，真正的让 CRM 变成打造规模增长体系的一个数字化支撑体系。所以客户要将业务需求和技术支撑之间建立一个新的高度和新的要求。这是我觉得在 To B 公司里面非常非常关键，我们也会考虑在这样的一个客户需求情况下，不仅仅是软件，而在咨询能力，及我们的方法论等很多方面能够提供整体的解决方案给客户，能够真正的交付价值，所以这个是我觉得 To B 端非常重要。
在 To C 端，我们看到很多的 C 端的一些客户在做客户数字化这件事情上，第一个事情要去做连接，但是连接完了以后，小程序把我们的客户连接上了要去做交易，做交易必然就会遇到比如说门店、导购、甚至营销整个流程到底应该怎么去做？在这个过程大家都是想做数字化，很多客户，老板们都想去做新零售、新制造，“新”的这种方式来去做数字化的这个转型升级，但是具体应该怎么干，从哪个点开始干？是不是应该有一个蓝图出来能告诉他，在行业里面的最佳实践是什么样子的？这个可能在目前业界里面相对比较欠缺。
第二个是技术架构在蓝图的基础上应该是什么样子，这方面探讨比较少，也没有一个最佳实践。最后往往在 C 端里面，老板们想用数字化转型的思路去驱动整个业务的转型升级，但是很多的客户还是以 IT 信息化建设的思路做数字化的建设，我觉得这个可能会出现很多偏差。比如我们又建了一堆的烟囱出来，然后理念很好，但到最终我们落地的时候这些烟囱之间互相不能打通。我们的数字化、智能化其实非常难以打通，所以最终前端的客户拉进来了以后，预期就会产生很大的偏差。所以我觉得在 B 端和 C 端两个在数字化上面对 CRM 的要求不太一样。
