今年9月，销售易再次拿到腾讯1.2亿美金，这是自2017年腾讯领投销售易D轮，2018年腾讯投资D+轮以来，腾讯第三次下注CRM市场，更是近年来CRM市场最大的一笔投资。
那么，腾讯3年3投，下注越来越猛，这背后的逻辑究竟是什么？在腾讯的连接战略里，销售易又扮演什么样的角色？
借道企业微信背后
在PC互联网时代，腾讯借助QQ实现了人和人的连接；在企业内部则依靠QQ企业版，完成了企业内及时通讯和轻度OA市场的占领。强大如微软，在即时通讯领域，也不是腾讯对手， MSN被斩于马下。
在渗透率更高的移动互联网时代，微信以11亿的月活用户完成人与人连接的终局之战，然后以订阅号、服务号、小程序和微信支付布局人与企业的连接，在企业内部则依靠企业微信来满足即时通讯的需求。
但是这一次，同样的故事没有上演。企业微信遇到了强大的对手：阿里系的钉钉。2019年8月，钉钉宣布用户数破2亿，企业组织过千万。借助阿里系在B端市场的强大优势，钉钉势成。
如果继续定位在企业内部的即时通讯工具和轻度办公应用，企业微信会异常尴尬，前途叵测。
销售易创始人兼CEO史彦泽当然也不是先知，在2017年1月接受腾讯领投时，不可能预见到钉钉给企业微信带来这么巨大的压力。
但是史彦泽早早选择站队腾讯，这背后其实是缜密思考的结果。作为在外企打拼十几年的顶级销售，史彦泽对CRM有不一样的理解。他认为，无论多大的企业、公司，无论是B2B还是B2C，简化下来，就是几拨人的事。新型CRM的本质，就是将企业运营重新看成是人的组合而非仅仅是内部流程，用社交网络和移动技术去帮助企业连接内部和外部的每个人，并将业务流程架构在上面。客户关系管理，把客户这个抽象的词换成一个个鲜活的人，其实就是商业场景下人与人的关系。
这恐怕也只能是淫浸销售多年的顶级销售员才能悟出的精髓，华为任正非就有让能听见炮声的人呼叫炮火的观点，而以服务名闻天下的海底捞，也把免单这么重要的权限下放给了一线服务员。在正在热映的美剧《海豹突击队》里，你能看到卫星、运输机、无人机、情报这些价值数亿甚至数十亿美金的资源，围绕着成天为女儿学费买房子发愁的低薪士官调配。
按照史彦泽的逻辑，CRM最核心的基础其实还是人和人的连接。史彦泽选择腾讯，销售易等于提前跨越了最终的鸿沟——企业与人的连接通路。
从史彦泽的视角看，企业微信还有另外一个巨大机会和潜力：就是承载腾讯C2B战略。
不需要数据佐证，仅凭直观印象，企业人员和客户之间的沟通联系，微信仍然处在不可撼动的垄断地位。只是可惜架构在微信上的公众号、小程序虽然也是帮助C连接B，但是仍然还有很多局限性。
这里的关键，就是客户更需要一个有温度有责任的人，而不是一堆冰冷的资料、流程。
到了2018年，史彦泽终于看到了微信给企业微信开的一条缝。这条缝打开的是一扇门，通向人和企业连接的大门——微信终于支持企业微信向微信用户收发消息。从用户端来看，看到的还是企业里一个个活生生的人；从企业端来看，通过企业微信收发的消息代表企业的形象和承诺，接受企业的支持和管理。原来近乎失控的企业员工和客户之间的沟通，通过企业微信重新被纳入了企业管理的范畴。数据轻易打通，障碍不存在了。
另外一个场景就是企业微信的朋友圈，这就意味着企业可以在朋友圈营销获客。当然，腾讯会异常谨慎的控制营销对用户的骚扰。
用微信+企业微信把C和B连接起来后，就可以用小程序让C和B互动起来。互动，就是营销、转化，客户服务好了还可以再推荐再买，这样企业的私域流量就有了一个承载。
企业微信之前，微信连接的私域流量依靠微信群，但是群的功能太有限了。现在有了企业微信，加上公众号、小程序，就可以做会员。有了会员体系，还可以做内容、做运营、做交易、做交叉销售，基于大数据的推荐就有了用武之地。那么销售转化，线下线上协同，客服保客、忠诚度、会员、大数据，这些东西结合到一起就形成了完整的C2B连接，就能真正帮助企业把握住私域流量，就能持续的变成C跟B品牌之间交互的一个场景，一个承载。
这其实也是B2C企业的普遍需求。以前消费者C通过不同的渠道购买产品，买完以后跟企业就没啥关系。现在C2B直接连接起来建立私域流量，建成一个持续的客户关系。然后就可以考虑维护好这个客户关系。
对销售易来说，在与企业微信，公众号，小程序，QQ和呼叫中心打通之后，就构成了企业与客户的全渠道连接。以前没有企业微信，就缺了微信这个最重要的连接渠道，现在终于补全了。
打开新的市场空间
当然销售易跟企业微信合作，并不是简单地把销售易APP在企业微信上重写一遍，最后变成企业微信的一个应用。
销售易更多地是把企业微信当成一套前端框架，把销售易CRM后端的逻辑通过企业微信来展示。比如销售易最近推出了汽车行业版本，就是销售易和企业微信的结合。
汽车4S店特别典型：4S店打个广告，客户到店，到店后销售跟客户互动，做试乘试驾。这个过程中销售人员和客户有很多互动。
传统的互动就是要加微信，客户有购车意向，销售说咱们加微信聊吧。加了微信以后，互动就是在销售人员自己的微信群上面。就变成了公司辛苦得来的销售线索全部寄托在销售身上。销售员会不会跟客户互动，以什么样的形式互动，客户信不信任销售都是未知数。
但是现在有了企业微信，就变成另外一种场景：首先用户扫码加企业微信，对客户来说他加的是4S店一个销售的微信，在标识上就可以明显看出企业特征，而不是随便加了一个好友。客户面对的还是一个个具体的人，但是企业微信的标识会强烈暗示这是代表公司跟客户在互动。
跟客户完成互动后，销售要干的事就是典型的CRM行为，比如给客户打标签。例如客户的年龄，兴趣点是什么，意向购车时间等等。于是客户的基础信息就被收集整理，众多4S店的众多销售，加了很多潜在意向客户后，就形成一个庞大的客户群。企业对客户群进行分类管理，用CRM营销工具自动维护，比如什么样的潜在客户直接跟进，什么样的客户需要增加一些品牌诱惑力的内容、再培养一段时间……
于是公司层级的销售管理就可以展开，销售漏斗就可以形成，每个环节的转化可以量化评估跟踪调整，一线销售就可以得到精细化客户运营的有力支撑。
如果销售离职了，客户关系还是保留在企业微信上面，通过后台设置，客户很容易由新人来接手，前期企业投入的资源就不会因为销售离职而变成断线风筝。所以通过企业微信，客户就变成了实实在在的公司资产，公司的资源投放也会更有效率。
新人接手后，或者到了后市场服务，沟通的过程中，在企业微信里马上点开就知道客户背景信息、会员信息等等，这些都在企业微信的对话窗口完成。企业微信的加号里，还留下了很多的拓展空间，也就是很多企业CRM的能力，都可以成为销售工具植入。
汽车行业版本，只是目前销售易推出3个B2C版本之一，另外两个行业版本是教育和泛家居。这样，借助企业微信，销售易从传统优势的B2B市场突破到B2C市场。
当然，销售易并不是说就能搞定所有的B2C市场，而是有所选择。比如汽车、教育，家装这些，都是比较大的家庭消费。特点就是客单价比较高，决策时间长，往往是家庭成员参与决策。从销售过程来讲，都有一个从线索进来再跟进、成交的过程，这跟B2B销售有一些共通之处。而销售易在B2B市场建立的PaaS能力，是能够复用到这类B2C市场。
腾讯的C2B战略里，多数是2C的企业。2C行业也是以前销售易相对薄弱的地方。现在打磨出一些行业产品后，借助腾讯的销售体系和营销体系合作，也就增加了销售易的覆盖和销售，成为新的增长点。
腾讯擅长的是连接，但是连接之后，客户和企业的互动中间有很多流程。这部分流程是腾讯不擅长的，但却是销售易擅长的。这样销售易就补齐了腾讯C2B战略的整个流程。
在新零售领域，腾讯有很多布局，包括微盟、友赞、超级导购，包括腾讯自己做的DMP一类产品。不过这些产品都是单点方案，每个单点的方案客户好像都需要。但是在客户维度希望这些方案是一个集成的方案，整合的方案。尤其是对大客户而言，客户更需要一个一揽子的解决方案。
那么腾讯布局的这些产品怎么整合呢？比如给客户建立一套客户主数据平台，按照客户关系维度把这些产品连接起来。前端应用层级上是不同的触点，比如营销里用一个DMP获客，线下门店里面用一个导购管理店面和经销，线上是电商，然后从应用层级从营销到服务这个链路能够打通，最后形成一个平台级的东西能够支撑不同的行业。
可以看到，整个链路有很多数据，就形成了客户的大数据平台，或者说是现在流行的数据中台。腾讯底层的大数据能力也能很好的在这个平台里体现。这里面每个单点都很专业。比如电商很专业，销售也很专业，服务也都很专业。整个一套很专业的东西要结合在一起，这是销售易跟腾讯一起合作，让C2B战略能够真正给客户带来的价值。
这个价值对整个生态来讲，都意味着新的市场机会和增长点。
销售易的壮志与雄心
虽然市场的机会看起来很大，但是对销售易的体量来看，挑战同样巨大。
从客户角度看，尤其是大客户每个行业每个客户差异都很大。都需要很高的定制能力。从产品功能角度看，销售易没有那么多精力去做满足所有需求的功能。
在跟腾讯合作的这些行业中，每个行业里面从营销到服务客户的过程千差万别。面对这么多行业，销售易短期内不可能有这么多行业专家，依靠ISV是必然选择。那么平台对ISV的支持又会成为挑战。
这样基于aPaaS建立客户数字化平台就成为唯一的选择。用客户数据中台，也就是大数据平台，作为客户的数据中台，在上面不但可以接销售易自己的销售云、营销云、伙伴云、服务云等，也可以接其他ISV的电商、市场推广等单点功能，甚至还可以与客户原来的ERP对接。
现在企业在讲前台、中台、后台，其实就是围绕客户区分。跟客户打交道的就是前台，比如销售、营销、客服、市场这些功能。这些前端重复使用的共用组件沉淀在一起就是数据中台，就是围绕客户的全方位数据，比如共用的客户帐户体系，客户标签画像，客户生命周期，然后还有数据权限、数据安全等等方面，然后企业还有一整套ERP系统的后台。
销售易是从2015年就开始做aPaaS平台，花了4年时间打磨产品，难度很高，但是对CRM来讲，面对不同行业不同流程，aPaaS就变得尤其重要。目前销售易的产品体系结构就是PaaS平台+上面的云，就是把前端里面共用的东西连接到PaaS平台上。
这个包含标准化的可复制的aPaaS平台，就是客户数字化平台。在跟腾讯合作中，是可以接入腾讯非常多的能力，比如连接能力、数据能力，知识管理、文档，对新零售场景特别有用的人脸识别，还有安全等等。腾讯有一堆可输出的能力，销售易就是要提供一个平台来整合这些能力，再去服务每个行业的客户。
很多产业意识到了要建数据中台，但是其实也没有足够的专家去打造一个PaaS，如果每家公司都做一点，很浪费也很难成功。
做PaaS的难度在于，首先要有足够的产品经验，要对前后端产品功能有足够的了解，只有覆盖足够的产品功能需求，你才有可能抽象出来哪些是共用的组件。国内这样的人才也很少。其次要有足够强的技术能力，能够建立数据模型。设想一下，要跟这么多功能，无数家的产品对接，没有很强大的技术能力定义好模型和接口，一个一个做一个一个接，这样的PaaS就不可能成功。
如果让一个专业的公司把这些事全部干完，从营销获客到引流到交易到服务完成客户全流程全链条，在CRM领域，这就会给中国企业数字化转型带来巨大价值。对每个企业来说，要做数据中台，不需要去建一个几百人的IT团队，从头来建每个组件，就能避免极大的浪费。
对比参考Salesforce的PaaS，Wokrday的PaaS，这些PaaS已经是一个高楼大厦，经过这么多年的投入和这么多年业务打磨建成的摩天大楼。
检验一个aPaaS，其实就是要看在这个平台上，能支持到多少前端的功能，能有多少SV能顺畅的接入。没有经过这两项检查，那么所谓的aPaaS其实很难说是成熟的。
从商业角度来看，国内不可能像WorkDay一样，先闭门练3年内功，做好PaaS。然后在上面开发前端的应用。国内只能绑着CRM的特性来做，根据业务特性公司收入来决定先做哪个模块，后做哪个模块，如果一口气做大而全的东西，公司很容易就被拖死。这个优先级的经验掌握，其实是国内最大的挑战。
在史彦泽看来，以前资本很充裕，整个CRM行业都很亢奋，企业经营理念会粗放，甚至于粗放得根本不管获客的效率，根本不管客户的续约、付费。以资本导向，不以客户和商业本质导向。
现在整个资本市场一下进入到寒冬，销售易即使拿了钱，还是要精益的运营，怎么将销售体系、获客成本降低，而且客户满意度和服务产品不断的改善，不断用数字跟进客户满意度，最后让商业变成一个良性循环。不管多远大的目标，都必须和现金流匹配起来才能成功。
在麦肯锡讨论公司战略的研究里，有这样一个典型的现象：公司高层兴奋的描述着伟大战略的宏伟前景，但是在基层员工眼里，这不过是管理层闭门造车，自说自话。这种悬殊差距的根本原因就在于忽视了竞争的残酷性。
管理层这些最聪明的大脑为什么会犯这种低级错误，因为他们得不到一线的充足信息。从CRM角度来看企业数字化，其实就需要将一线员工与客户的交流过程数字化，从这些数据中提炼挖掘出市场竞争的真实状况。从一线员工的角度看，这种数字化的过程必须对他的工作有帮助而不能成为负担。
这就是史彦泽一贯的观点，国内外CRM最大区别就是因为沟通渠道的差别，国外企业没有中国这么多连接通路，而企业一线员工同客户连接的通路，其实是CRM的根本出发点和落脚点。
从这个角度来看，销售易借助腾讯构建全渠道连接通路，以aPaaS打造客户数字化平台，无疑将构建出一条属于中国企业的数字化转型之路。
