很久没有写SaaS了，不是不关注，而是觉得它应该就像吃饭喝水一样。
今天不会有人专门针对到底是农夫山泉的“搬运水”更好喝还是康师傅的“凉白开”更美味去争论，区别应该只在于景区内以“农夫山泉”为王，在超市便利店“凉白开”荣登九五。
SaaS本来就是全球数字化服务的必然一环，如果还有人质疑SaaS是不是凉了？SaaS本身是否有问题？这是病，得治。
那么对于这种病的最佳治愈疗法就是断其网，限其电，在没有微信、没有王者荣耀、没和平精英、没有短视频的世界里，他们自己很快就能发现提出这种问题的病因，并且还能很快不药而愈。
SaaS无处不在，全世界分布最广，认知最高的SaaS服务一个叫游戏，一个叫“小电影”，它们拥有全世界最多的订阅账号以及长期付费用户。
SaaS并不是ToB的专有名词，只不过红于ToB领域。下面主要聚焦于ToB SaaS，有机会给大家写一写那些错过的ToC SaaS。
从2004年中国ToB市场获得SaaS这枚通往未来的钥匙之后，一直都在琢磨这把钥匙该怎么用。
第一阶段持续到2010年左右，产品、理念、商业模式纯对Salesforce的Ctrl+C、Ctrl+V时期，也可以叫做SaaS的路边摊模型。由于供给侧对市场需求、调研的缺失，加之需求侧从IT基础到管理理念的幼稚，没有一个品类SaaS能成功复现Salesforce的创举。
但这仍然是迄今为止中国SaaS产业值得回顾的一段，它商业模式跑通了一半——续约率只有保持在60%以上的SaaS才能存活，这是一个重视服务与产品的时代，尽管产品简陋、服务粗糙，这个路边摊模型能自给自足，却很难做大做强。
第二阶段截止到2018年年底，这一轮To VC模型是中国SaaS里程碑的时代，用钱硬铺出了若干条看不到终点的收费国道，充裕的资本给予中国SaaS市场大量的试错权，造成了拔苗助长式的疯长。SaaS规模化扩张，催生出了很多知名的SaaS品牌。
这一阶段的利弊都很极端，利是快速地让SaaS普及市场，也跑出了ToC的SaaS品牌，ToC领域的商业模式基本跑通；弊端则是ToB SaaS的注意力转向要市场、要规模、要增长，商业模式和逻辑在这一阶段陷入最迷惑的状态，盈利模型、商业模型都没跑通的情况下（在ToB市场几乎没有一家SaaS品牌能在理论的商业闭环和实践上达成统一），SaaS品牌不免有钱就膨胀，开始变得大却不强。
第三阶段从2019至今，资本退潮、地缘政治因素突出、经济环境趋于苛刻，加上资方对赌协议、估值调整协议等一系列条款期限将至，SaaS厂商自给自足变成头号大事，几乎所有的SaaS品牌战略都开始从圈地、圈市场转向盈利。
SaaS厂商被现金流迫回到选市场、打造产品壁垒、深耕业务的路上，不必要的扩张和概念开始停滞甚至收缩，业务开始回流到那些能提供稳定现金的业务中去。商业模型趋向于“业务产生价值-价值反映价格-价格决定业务投入”的路上，起码看起来是正循环了。
这是SaaS产业被动回归理性的阶段，也是习惯于动不动就起飞的SaaS回归脚踏实地，不得不开始冷静思考的阶段。
用销售易创始人史彦泽的话：“销售易创立之初的Slogan是要做世界级数字化服务商，帮助企业把销售做得精益化，初心虽一直没变，但是创业这十年，经历各种内外部的诱惑、赶鸭子上架的无奈、业务断舍离的落差。终于在这个阶段卸掉以往的压力，思考销售易这家公司要做什么。销售易经历从极度扩张到有目标地收缩，这一次锻炼大心脏的成长，打通了销售易的商业模式之路。”
这是一个可以说跑赢了80%国产SaaS品牌的创业老兵，用时间和金钱氪出来的心声。
近20年时间，SaaS这把钥匙试了三把锁。
第一把，能拧动，打不开；第二把干脆就插不进，大力出奇迹也没打开；第三把，中国SaaS是时候思考一下，要如何去打开。
站在第三方角度，从经典商业模型和中国市场特色两个层面来看，中国ToB SaaS产业真正开始走上正轨的关键一刻可能就在此时此刻。看似危机四伏中的SaaS，孕育着前所未有的真机会。
在第一阶段客户价值主张、收入来源、稳定客群都有但不全，另外三个要素全部缺失；在第二阶段，客户价值主张模糊，收入来源主要是VC，客群不稳定，关键资源与活动补强很快，渠道体系缺失，伙伴体系刚开始建立。
在目前的阶段，客户价值主张逐渐清晰，收入来源明确是企业客户，客群趋于稳定，关键资源与活动初步具备，渠道体系暂不成熟，伙伴体系开始有成功案例。
需求侧国内的企业市场通过这么多年的漏斗筛选，开始有了SaaS的真优质土壤。供给侧不仅有经验丰富的ISV，也有被平台培养锻炼出来的高认知生态伙伴。供需两侧的匹配有了达成握手的契机。
尽管六要素仍然不尽全，但这个阶段是最接近商业模式成熟的时机，对所有ToB的SaaS厂商而言，也是跑通商业模型最好的时机。
这本身就存在问题，两个市场的产业结构、企业市场分布、经济发展水平乃至法律法规都是自成体系，硬要一个标准往另一个上面套，大概率是驴唇对马嘴、指鹿强说马。
根据国内知名研究机构T研究对中美SaaS市场调研发现，美国企业按规模维度对SaaS的贡献来看，呈现出的是标准的纺锤状结构，而中国SaaS快速商业化探索的若干年，企业对SaaS贡献的情况却是标准的哑铃状。
从行业维度来看，美国的SaaS行业覆盖相对平均，各行业间的梯度并没有那么大，而中国主要的SaaS应用群体在行业侧非常集中，中国TOP5的行业几乎占据了70%以上的SaaS市场。
针对中国特色市场，SaaS只能做两端的生意，一端是中大型企业（甚至可能肩部以下都不算是好客户），标准化SaaS必然没有出路，只能用PaaS的方式提供个性化的服务，PaaS的最大价值是降低交付成本，而非实现无止境的个性化诉求，SaaS的收费模型是少量订阅+大量服务费用。
另一端则是SMB企业，这类企业大概率不需要复杂的管理SaaS，它们只需要标准化程度较高，能集成于大平台上的交易类SaaS和工具类SaaS，SaaS的最佳收费模型就是订阅。
这里面有一个交集——行业标杆客户，标杆客户既可以是行业头部大客户，也可以是行业长尾小客户。大客户就给它行业解决方案，通过项目价值和持续服务收取费；小客户就给它极简SaaS工具，通过订阅、广告、抽佣等模式赚钱。
这就很好解释了当前很多中国SaaS厂商推出的产品是PaaS+SaaS、行业+场景的模式，并且收费越来越像传统软件厂。但本质上SaaS厂商卖的是产品+服务，传统软件厂商卖的是人头。
在中国企业市场十年蛰伏、十年磨砺的史彦泽，用“成长”描述自己在大企业、小企业甚至是C端市场的各种尝试，并总结出自己的对SaaS的感悟：“中国两大高颜值市场的SaaS服务能否盈利，大客户模型看项目控制，小客户模型看市场推广。”
由此看来，多数中国SaaS品牌当前最应该做的事，是跑出可持续的赚钱模型。
扎克伯格曾经说过：“所有的商业模型一开始都不是计划好的，我要知道怎么去做连接，那么我一定写不出Facebook，实践中慢慢尝试才让Facebook拥有了链接的商业化能力。”
对中国SaaS而言，现在也一样面临眼瞅着能跑出商业模式的情况下，下一步要做什么？
毫无疑问，在当前的环境下，可见的好市场——对内是信创，对外是出海。
中国SaaS出海在最近几年时不时就会掀起一点浪花，并逐渐形成一波出海的强风。但绝大多数的SaaS出海是业务出海，并非数字化出海。
原因也简单。已经2023年，中国大陆的外企开始在核心系统上拥抱中国SaaS也就是疫情这两年的事儿，更何况在全球其他区域的企业，对中国SaaS的基本水平和能力仍然抱有怀疑。这就导致很多SaaS的出海，其实是跟着中国企业的业务出去，服务企业的海外机构甚至只是若干业务。
而中国SaaS要想获得更大的市场机会，出海的意义或许要更彻底，不仅是要服务于有海外业务的中国企业出海，更要把产品和服务扎根于本土。
如何让全球企业更快速、更信服的了解中国SaaS？
史彦泽意味深长地说道：“过去很长一段时间，不只是媒体，甚至是友商可能都不能理解销售易的一个动作，销售易对标Salesforce的能力做了很多产品、业务、技术的加强，一年30多万的订阅费用，只为了进入Gartner的Magic Quadrant。”
而现实意义是，销售易的这一动作却在出海的时候带来很多便利，许多海外企业在选型CRM时，通过魔力象限就很快知道销售易的产品能力，减少了大量的广告和教育成本。同时当地的很多生态伙伴也能很快了解和认知销售易，从而帮助销售易更快地获得本土市场的落地。
从零做起在海外做广告和市场推广，这一年30万的广告费估计激不出几滴水花，而Gartner看似很贵的订阅费用，带来的效果却很拔群。
而类似的包括云存储的爱数也在很早的时候就享受到了这一红利，当然华为的LTE业务在Gartner中被评为领导者又是一段传奇。
另一种出海且想要快速落地的方式，可能更适合一些还未布局海外业务的SaaS公司。就是成为本土咨询公司、系统服务公司的产品与技术代工，这得建立在较强的技术和产品底座上，可能有点像富士康。
与那些海外的本地有较强销售资源伙伴合作，中国SaaS企业隐在后端只做产品和技术授权。当有一定的市场基础之后，再谋求自主品牌的推广和深入。
中国目前这一模式做得较好的SaaS公司可以参考费控赛道代表性的企业——汇联易，汇联易海外模式创造的营收快要达到其在国内市场的同样水平。
可见海外业务对中国SaaS是一片真的蓝海，当海外企业知道中国SaaS的“Chinese speed”之后，将是中国SaaS迎来波峰的契机。
SaaS的命运没有齿轮，所谓机会留给有准备的人，那些准备都是过往的一个个坑，填平了才有路。
中国SaaS就应该像张爱玲说的有生命力的人，再苦再穷，大世界天崩地裂，也挡不住他们活下去，就像野草一样。
确实如此。
