本文转自：36氪
中小企业往往因为自身数字化程度、消费者和市场对其品牌的认可度和跨界链接合作伙伴能力等因素的限制，无法形成以自己为中心的生态圈。
面对疫情这类突然出现的黑天鹅事件，选择加入一个合适的生态圈便成为了提升中小企业抗风险能力的首选。
加入了生态圈后，部分中小企业由于对生态圈认识不足和重视度不够，也并未从中受益太多，错过了借生态圈伙伴力量以加速发展的大好机会。
2022年5月26日，销售易受邀参加了36氪联合Kyndryl(勤达睿)举办的《企业朋友圈：生态的协同进化与创新》主题会氪厅活动。
受疫情影响，36氪完美复刻线下场景，将会氪厅搬到了线上元宇宙中。
Kyndryl(勤达睿)合作伙伴业务总监杨旭 、用友畅捷通副总裁王学钧、每刻科技联合创始人史涛和销售易副总裁Noreen Yao作为行业观察员，与近三十家A~B轮优质企业，就企业生态建设问题进行了讨论。
一、主题演讲｜精彩回顾
Kyndryl(勤达睿)合作伙伴业务总监杨旭将自己在生态合作伙伴领域的工作心得总结为四个P：
第一个P，Partner。现在大家很少提渠道这个词，都在讲Partner 。对于初创企业，大家要积极地走出门去找合作伙伴，在找到合适的合作伙伴后，要以合适的方式合作。
第二个P，Price、Promotion和Policy。做渠道，价格、激励和管理政策很重要，这三者是联动的。对于很多初创企业，通过折扣还是返点的方式激励合作伙伴，这两者针对的业态和最后达到的激励效果完全不一样。
第三个P，Productive和Practical，既要积极主动又要灵活务实。很多初创企业正在快速经历一个由人制到机制的过程。人制容易出现不够系统化的问题，这种情况下我们应该如何去做?机制可能又有另一方面的潜在风险，比如说设定了 KPI 后，大家会不会为了 KPI 而去做事?这是要避免的。
最后一个P，Patience，耐心。从数据来看，发展一个合作伙伴需要两三个月时间。给他赋能，通过培训和手把手跟他一起做项目，让他熟悉我们的产品或合作模式可能又需要两三个月时间。在座的企业业务主要在to b领域，中国企业客户的to b采购周期至少3到6个月，一年以上的也很多。综合这么多问题来看，做渠道这件事就是一个慢功夫，需要有耐心。
二、超级讨论｜精彩回顾
超级会氪厅是一场去中心化的、以行业问题探讨为核心的共创会。在超级讨论环节，我们列举了10个问题供在场企业主投票选择。最终票选出的3个问题为：
不同赛道企业如何资源互用，形成新的跨行业生态圈?
企业如何定义自身业务边界，哪些事要自己做，哪些事让合作伙伴来做?
竞争对手越来越趋向同质化，企业如何突出自身独特性与优势?
针对每一个问题，在场的企业主都进行了精彩的发言，现对精彩发言以脑图的形式进行如下总结：
问题一：不同赛道企业如何资源互用，形成新的跨行业生态圈？
嘉宾发言总结
问题二：企业如何定义自身业务边界，哪些事要自己做，哪些事让合作伙伴来做？
嘉宾发言总结
问题三：竞争对手越来越趋向同质化，企业如何突出自身独特性与优势？
嘉宾发言总结
三、超级观点｜精彩回顾
在超级观点环节，每刻科技联合创始人史涛、销售易副总裁Noreen Yao和用友畅捷通副总裁王学钧以活动观察员的身份，结合企业实操案例分析，围绕企业生态建设发表了自己的看法。
每刻科技联合创始人 史涛
企业为什么要建设生态?我的答案是为客户提供更加专业的价值。
我想分享在构建生态过程中很重要的两点给大家：
第一点，作为集成者，你需要有很强的边界意识，这样才不会轻易踩到合作伙伴的雷区，才能把自己的生态培育好。
第二点，作为被集成者，假设你是其他生态的一份子，你要做的就是让自己足够专业，提供有差异化的和更高质量的服务。很多同行都提到了红海和蓝海，还有同质化竞争。
在任何一个赛道里，只要你做的这个事情本身没有非常强的技术壁垒或者你是独一无二的，那么从蓝海变成红海是一个必然，在行业里出现其他的竞争对手也是一个必然。
大家在面对竞争时，要把心态放平。在你所处的赛道里，怎么去寻找属于自己的差异化价值，让客户离不开我，让集成我的那些平台方或者合作伙伴离不开我，这是非常重要的。
同时，如果我自己在整个产业链上具有集成别人的优势，那怎么来定位我自己?
会不会因为我的存在而让合作伙伴没饭吃?
我有没有很强的边界意识?
这些问题也是非常重要的。
另外，我深刻地洞察到，当今社会需要更专业更好的服务，我们很难通过某一家厂商就把一件事情做全，企业只能专注地去做适合自己专业的事。
对接上下游有价值的链路，把产生价值闭环的部分交给生态合作伙伴一起来建设，群智合作，共生共赢，为客户真正提供高质量的、有差异化的价值，这个才是我们在整个生态构建当中的主张。
销售易副总裁 Noreen Yao
基于这几年的实践和思考，有以下三点分享给大家：
第一点，SaaS企业更需要构建生态。
我们都知道SaaS 相较于传统软件而言，业务颗粒度更小，好处是专注带来专业，能够更精准地满足细分业务领域的需求，无论是CRM、费控还是财务，但正如硬币的两面一样，随之而来的就是，单独的SaaS产品很难满足客户的业务需求，需要和其他产品连接，例如在消费品行业，品牌商和经销商之间有大量的订单，很多品牌商在用电子签，我们CRM涉及订单管理，就需要和电子签集成。
这些产品的连接，我们可以在一个个项目上做集成，当然也可以向前一步，做预集成，一起给客户带来价值，降低客户的风险和成本。
良好的SaaS生态，能够让SaaS企业互相成就，也能够实现SaaS企业、合作伙伴和客户三赢的局面，这才是SaaS企业规模化增长的底层逻辑。
第二点，关于联盟和生态。
在刚才的“超级讨论”中，我发现大家很期望有一些联盟能够把中小企业主联合起来，帮助中小企业在抵御风浪的过程中更稳健地发展。
但其实联盟也是一个相对比较松散的组织，对于生态而言，目前非常明显的一个趋势是去中心化，所以联盟不会像过往一样有一个带头大哥。当然在整个联盟的发展过程中，资源以及合作的优势会慢慢地集中到某一个或几个企业身上。
但在当下，我们形成的联盟，在初期一定是一个相对松散的组织。在这种情况下，怎么定义自己在联盟中的位置呢?怎么定义大家的能力边界?能力边界和企业成立的初心有关系，和核心员工的背景和能力也有关系。
所以实际上企业要做什么，也要考虑到团队的能力和背景以及公司成立的初心。企业在拓展能力边界时，通常会遇到一个问题：是让老人带团队去做，还是招新人来做呢?我们实践下来觉得可行的方法是成立一个新团队，但是让心态开放、学习能力强、有一定相关经验的老员工来牵头。
同时从外面招募一些专家，从内部也招募一些之前有过相关背景的同事，共同来组建成这个新的团队。
根据经验，我会建议新团队里老员工的浓度至少达到30%，这样既能让新团队快速地融入公司，又能够保证团队有足够开放的心态、并且能引入新的能力。
第三点，关于生态伙伴的主动开拓和经营。
我们目前是基于行业解决方案去主动开拓生态伙伴，而不是等着伙伴来找我们。
我们在招募行业合作伙伴，同时也在培养外部的开发者，基于平台开发出有价值的应用，这个群体对生态体系是非常有价值的。
另外，我们也意识到，生态是需要经营的，不是双方有意愿，老板们定了方向，团队就能够朝着这个方向跑，业务就能够开展起来的，企业是要有专门团队去经营的。很多人都具备开放心态，觉得彼此之间应该开展合作，但其实很少有人或者有紧迫的意识去经营生态。
而且在资源有限的情况下，确定要做就一定要坚持长期主义，有耐心，该播种播种该施肥施肥，还要克制自己不拔苗助长，才能收获鲜花和果实。
用友畅捷通副总裁 王学钧
我建议大家谈生态合作的时候，一定要知道对方的考核目标是什么，他的 KPI 是什么，碰到关键人以后就和他直接聊，看看如何能把两方最大的合作的利益交集点落地。
有时候遇到一些很好的生态合作对象，但后来却没有合作执行下去，往往是运营这一块出了问题。
对于每一种不同的生态合作伙伴，投放合作策略不是一成不变的。
如果你不知道什么是最好的合作方式，那我建议以天为单位，不断地去看运营看板的数据变化。
当你发现执行了一些策略后，数据越来越好，你就沿着这个方向继续往下挖，最后可能会探索出一个非常好的有针对性的合作伙伴运营方式。
借此机会，我再拓展说说SaaS公司获客的问题。
对于SaaS 公司来讲，获客永远是第一位。包括我们今天谈论的生态，大家最重要的目的应该也是通过生态去获客。
获客最重要的是了解目标客群。
线上获客的三个关键点是做好官网运营、社群运营和转化。
关于官网运营：在国外，对于 SaaS 公司来说，官网是一个非常重要的获客主阵地。我建议大家关注并学习SAP、NETSUITE、ACUMATICA、HUBSPOT、INTUIT、XERO这些公司的官网设计和博客。从它们的官网里，你可以发现它们的共性特点，分析出它们的业务模式和它们能带来的价值。
关于社群运营：首先，要给每个入群的人都打上标签;其次，每个群要有角色扮演。群内有一两个角色产生互动，这个群就不会成为一个死群。群里有角色持续互动，就会贡献越来越多的内容;最后，群内要定期输出一些话术标准和话题讨论。关于转化：转化分成两类，线上转化和线下转化。对于客单价低的产品，线上转化完全有可能;对于客单价比较高的产品，肯定要做一些线下的转化。
