中国CRM的一部血泪史，道尽国产SaaS厂商的百转愁肠。

眼看Salesforce起高楼，眼看它宴宾客，眼看它……Salesforce当之无愧本世纪最成功的概念贩卖者与践行者。SaaS如此多娇，引无数中国创业者竞折腰，但Salesforce的成功建立在上世纪欧美企业百年管理经验的积淀，在世纪末云计算爆发的那一哆嗦。

但对国内所有的云服务创业者来说，技术和应用或许能弯道超车，产品和功能模仿也能八九不离十，但管理经验与思想的积累却不能一蹴而就，国内Salesforce的追随者想要这一哆嗦的时间可能要持续很久。

Salesforce是真正的魔术大师

国产SaaS从模仿开始，新手村时期的国内CRM产品无不照搬Salesforce的模板，连商业模式（租户/续费）也一并拿来。

但几乎无人提及Salesforce的成功源于带走了Siebel的核心团队，并基于Siebel的业务逻辑重新写了在线（现在叫云端）架构才有了Salesforce的1.0版本；同样Salesforce的第一批大客户也并不是以前其服务的小客户长大而来，依旧是Benioff以及从Siebel挖角高管而带来的客户资源，这是第一个真相。

同样，Salesforce把在线租户的理念、技术、模式选择都晾在光天化日之下，其可复制性、规模化以及颠覆传统ToB软件全球交付的新商业，都呈现在大家面前，这是第二个真相。

Salesforce说的都是真相，只不过在外界刻意或不刻意的传播中，放大了后者而弱化了前者。可以理解为Salesforce说过最关键的点，但用大量光环去包装了关键点之间的过程，外界看到的则是放大的过程与弱化的关键要素。

就像一场表演，玩砸了叫骗术，玩好了叫魔术，而Salesforce是真正的ToB界魔术大师。

无数聪明的中国创业者，在大师的指引下痛快的干下了这碗全是补药的鸡汤，坚信“做中国的Salesforce，我可以”。

而史彦泽恰是为数不多、最早知道第一真相，却又信念执着的国产CRM创业者，销售易近10年的发展，无不透射着形似Salesforce却又有些不同的影子。

两个五年，史彦泽悟道

SaaS的五年

史彦泽与销售易是幸运的，创业之初就遇到了最大的一波技术与商业红利——移动化。移动化成为SaaS重要的承载，移动化的普及顺势带动了SaaS服务在企业市场当中的应用。相比固网SaaS的举步维艰，移动互联网下的SaaS无缝对接了组织与个人，只要产品力够，就是SaaS最靓的仔。

在这个阶段，史彦泽认为自己的重要使命就是把移动化CRM产品做到极致，把社交、连接等移动化突出的属性融入经典CRM，打造出移动时代独创的产品。依托这样的SaaS CRM，所有的企业都会为移动化客户管理、销售管理而疯狂，然而事实证明，标准化的SaaS即便是加持了移动化与CRM的光环，也难以满足中国企业苛刻且另类的需求，持续付费在中小企业市场似乎难以为继。

PaaS的五年

显然仅专注于理想化的SaaS产品无法让销售易走的更远，销售易需要迈出从产品到客户的关键一步。这一步不仅是思维的转变，更是产品与商业的转折。PaaS成为史彦泽改变这一现状的基础平台，通过PaaS可以跨过客户level的限制，以较低的交付难度，面向更有实力的客户提供更多的服务，与客户业务结合度更高，自然加强了粘性，与其说客户愿意购买更多的租户，不如说企业更愿意为有效果的服务买单。

有实力的客户意味着更低的教育、沟通成本，更同调的业务理解，更理性不容易被概念带偏，更强的付费能力和存续能力。以上因素直接影响了考核SaaS厂商ARR、CAC等指标，所谓这些指标的根源和本质，其实有一半应该看其面向的客户市场。

两个五年的锤炼，史彦泽对中国CRM市场悟到了一些别致的体验：

  • 从SaaS到PaaS不仅是产品的升级迭代，而是团队从产品思维到客户思维的具象表现，这一步的勇气等同于再次创业。
  • 客户体验这一指标在ToB服务领域越来越重要，SaaS用户体验的极限可以参考互联网产品，而PaaS则可以让用户体验指数上升。
  • 概念带来的红利最早撬动的只有VC，最终变现只能依赖客户。不仅是CRM，所有的ToB服务都不是竞速赛，而是耐力赛，Salsforce这样的博尔特选手是天赋+体系的The chosen one，国内市场没有天赋也缺乏体系。
  • 做ToB服务瞄准的市场将决定创业团队的基因走向。中国企业圈层趋于固化，想要突破圈层是小概率事件，所以那个伴随客户不断长大的童话存在，但全信你就输了。

两件事，销售易更求稳

销售易一路发展都看似波澜不惊，但有两件事对CRM产业的触动，使得史彦泽必须要做出选择。选择无对错，结果耐人寻味。

第一件事——友商与互联网产品的世纪大战

虽没有亲身参与其中，但这次事件带给史彦泽一个清晰的信号，互联网公司入场带来了危机与机遇，这场巨浪入侵将会影响整个SaaS行业的走势。销售易刚刚经历了产品的重大调整，就要面临商业侧的风云突变，拥抱互联网的道理大家都懂，但谁也不知道“互联网+”的正确姿势。

史彦泽要么主动融入互联网生态，要么自己探索路径。出于对未来的产品和市场战略的构想，史彦泽希望通过核心的客户数据做企业生产、营销、运营、消费者分析业务的中间桥梁，去扮演更多的连接角色。销售易需要一个巨大的生态平台来实现这个愿景。恰好众多的互联网厂商摆好了棋局，在考虑到连接契合和生态边界克制等因素的考虑下，史彦泽选择了腾讯的大阵营，从早期谨慎的只接受财务投资，到后来与腾讯ToB产品/解决方案的融合。销售易这种先接受投资，再做产品融入的方式，目前来看似乎也是一条可行的路径，销售易获得了客户和资源（特别是从B2B到B2C的这一跳跃，销售易节省了极其宝贵的时间成本），互联网公司获得优质的ToB能力，最终获益的是企业客户。

销售易顺利的渡过那个艰难期，也顺势接到了互联网产品的红利，接连做了几个大规模的CRM项目，同时也进入到国产化替代的领域。似乎这一次选择，让销售易走在了对的节奏上。

第二件事——没有痛下杀手

跟第一件事多少有些关系，世纪大战带给友商的重击是剧烈的。而对于销售易来说何尝不是一次绝佳的机会，从销售易当时掌握的资金、团队的稳定性、客户的稳健程度来看，做一次激烈的市场和资本运作，都可能会从市场品牌声量、用户占有量拉开身位，甚至是直接团队收编都不无可能，然而不知出于何种原因史彦泽并没有这样做。

经过平稳的过渡，销售易依然在既定的互联网+路径上稳步发展，而友商也内伤复原且有所精进。在国产CRM的领域里，又达成了一种微妙的平衡，做PaaS服务的品牌持续深耕，做SaaS的品牌继续想招儿扩大规模。

按照史彦泽的意思：“不下黑手，堂堂正正，给对手以尊敬，给尊敬以体面。”国产CRM先要盯着自己强壮，盼着客户满意，然后看看对手在弄点啥。

从这两件事中，看得出来史彦泽是一个稳健型的选手。当诱惑与机遇在前，相信很多创业者会做出不一样的选择，结果也许会很不同，不过对国产CRM来说，或许这是一个好的结果。

永不放弃的出海与近在眼前的内循环

销售易可能是最早把出海战略落实到行动中的第一批国产SaaS厂商，从其在硅谷常驻团队就能看出其出海的决心，而一系列的品牌市场操作更加印证了这一结论。

连续入围Gartner就是其中骚操作的一环，就像大家看国际新闻一样，即便像Gartner这样的研究机构也会对国产信息化产品带有傲慢与偏见，在云ERP的MQ里从没看到过用友与金蝶的身影，这不是保护费的问题，而是压根人家就没放眼里。而Gartner在国际的影响力，就像媒体界的路透社一样，研究界的最强广播。

所以才说史彦泽这顿操作，确实无可挑剔。要出海必须要先混个脸熟，史彦泽才一次次主动飞往旧金山，给参加Salesforce用户大会的Gartner分析师介绍中国的CRM品牌“Xiaoshouyi”，是不是有点当年Salsforce跑去Oracle大会赚眼球内味儿，而最终被“感动”的Gartner分析师经过测评，将销售易列入了“Niche Player”象限。

紧接着就是品牌名的升级迭代，一方面因为老外真的不会发音“Xiaoshouyi”，不知道史彦泽是否受到Adidas的启发，就来了一个既有国际范儿也有中文寓意的英文品牌——Neocrm；另一方面，彰显大家族的气势，销售易也融入了腾讯logo的元素，从排版到形式一家人就要整整齐齐。

销售易一系列的品牌措施，不仅要在国际市场产生品牌影响，也要在国产化有一番作为。

伴随腾讯生态的深入融合，销售易接连接下了沈鼓、滴滴、联想集团、海康威视、上海电气等大客户，其中不乏国产化替代Salesforce与Siebel的项目，当然相当一部分原因还是来自腾讯，这也说明了当年史彦泽的那一步选择很有效果。

2020年在经济、卫生环境的影响下，中国企业市场迎来数字化普及的元年，也面临内循环持续增加的开始。集齐云计算、AI、大数据、互联网技术、大客户能力的销售易貌似又踩上了节奏，面对国产化的又一个大市场，特别是能够真正敲开ToG的大门，将是CRM产业一锤定音的最后一块版图。

史彦泽笃定，3-5年内国产CRM市场将迎来答案的揭晓。从产品策略到发展路径，看似最像Salesforce的销售易，却走出了完全不同的路。在Salesforce的引领下，中国CRM走到了阳关门前，往前走再无故人……