危机与自救
旅游产品顾问、客服、业务线主管……几天时间适应期后，同程的团队就开始在微信上卖起了菜、84消毒液、商学院课程。
疫情期间，旅行行业首当其冲。1月21日一早，马蜂窝的后台突然涌入大量旅游订单需求，让客服团队措手不及。可这样一次“爆单”全是退订。之后的几天，退订单量迅速达到百万级，客服以每天工作12小时、甚至双倍量在工作。1月24日，文旅部宣布暂停所有团队游及机酒产品。有的旅行团甚至在临上飞机前被叫了下来，导游直接在机场把口罩分了。整个行业就这样骤然进入休克期。同程集团客服团队花了10天时间完成了几千万用户的退订，员工连续加班十几天处理订单，损失惨重。
但让他们紧张的，不仅是复杂、高强度的退订处理，也是如何自救。“现金流很重要，保证企业的输血不能断，这样团队才不会散。”同程集团创始人、董事长吴志祥告诉36氪。吴志祥认为，旅游行业的重新启动不像制造业复工，工人回到生产线就能开工，而旅游需要消费者的情绪恢复，有一个较长的复苏过程，而任何一家企业如果连续3个月都没有收入是很可怕的。
 “如果反应不够快、判断不够准确，对于客户、后台、研发、财务都是非常大的挑战，对企业甚至是灭顶之灾。”基于公司早期面对“非典”时的经历，吴志祥直言。
这也就有了向“卖菜”的快速转变：用一整天时间在抖音上开直播培训全员，然后部分团队转型，大家纷纷找货源、搭渠道。卖84消毒液是一个原本酒店B2B业务里的30人小团队，集团号召各自生产自救后，他们两三天就搭了小程序做起来了。这些新的现金流，加上此前同程的资金储备，大大缓解了因为旅游业务骤停带来的压力。
不仅是旅游，线下商超、消费品牌、影视业、广告业、IT业……几乎每一个行业都遭遇到挑战。
主营超市百货业务的步步高集团董事长王填大年初二访店时发现旗下超市内不仅人很少，而且很多货品几乎全卖空了，尤其是肉蛋、蔬菜、消毒用品，他意识到大家都开始屯粮囤货了。
王填的第一反应就是赶紧去工厂把能调的货都调来门店。初三，公司的所有采购人员已经全部复岗，其中有的人大年三十才刚刚回家，而初三一早又买了机票回到公司。“我们直接杀到厂家，走特殊程序，把3、4个厂家的仓库都搬空了。” 而负责日本采购业务的社长更是在初二就立马飞回了日本，采购口罩。
在挽救超市业务的同时，关闭百货中心的政策接踵而来，而百货是步步高旗下的核心业务之一。虽受惠于减免社保、电费和房租，春节期间省下了超过1.5亿的成本支出，但现金流来源被切断了，王填直言，“购物中心损失很大”。
直接陷入休克的还有面临春节档全面停摆的影视行业。疫情爆发前，多家券商对于今年春节档大多给出了70亿元左右的票房预期，如今几乎全部归零（大年初一票房仅181万）。这背后的损失，不可避免要由电影产业链上下所有公司共同背负。
柠萌影业虽然幸运的恰好没有春节档排片，也没有在这期间正在拍摄的影片，但由于复工困难，原本3月份计划开机的一个片子还是不得不推迟。
大量影视公司手中都或多或少攒着一些计划上半年上映的影片，随着春节档和情人节档的蒸发，正常的上映排片预计也将推迟到4月以后。到那时候，电影档期将不可避免的变得非常拥挤，对于每一部影片来说，都面临着前所未有的竞争压力。
业务停摆，没有现金流入账，但人力成本却反而因为年终奖发放等因素在春节期间加倍上升，这个局面对于中小公司来说很残酷。实际上，所有有着线下业务、依赖于人与人交流完成的工作都在疫情爆发的这一个多月里遭受冲击。
而身处to B行业的企业，在这场突变中也不能幸免于难。企业级CRM服务商销售易的CEO史彦泽在春节第二天就火速组织了管理层会议讨论应对，他让公司的销售不要坐在家里揣测客户的变化，而是挨个打电话去了解客户因为疫情遇到了什么挑战，尽量帮助解决难题。
但销售人员因为疫情已经有30多天没法上门见客户了，B2B行业的销售过程比较依赖于销售员与客户面对面的沟通与演示，如果现在的局面持续下去，就会影响到公司一季度的收入。尽管还没有客户因为疫情解除合作，但史彦泽已经做好了最坏的打算：“一季度没有了，二季度缓慢恢复，三四季度回归正常，我们希望能在疫情过去后把前面的损失弥补过来，但也做好了全年业务目标可能要下调的准备。”
过去40天来，突如其来的疫情让许多商业活动被迫陷于停摆，各行各业都没法独善其身——巨头、或未处在漩涡中心的公司，大多能挺过去；但大量中小创业公司，很可能就将倒在这里。
即便待到疫情结束，恢复生产经营，许多企业也都需要经历一次“重启”。从相对简单的口罩供应、消毒等保障员工健康安全的措施，到上半年乃至全年的计划调整，都是新问题——一切节奏都被打乱了。
一场场“自救运动”正发生在这些企业当中。在面对巨大的不确定性时，CEO是否有足够强的短期业务调整能力和长期战略能力，以及公司的组织是否具备足够的灵活性和敏捷度来配合业务和战略上的调整，都是至关重要的。
当短期自救、长线战略和组织管理三个层面能够彼此契合、保持方向和步调一致，这个看似致命的休克期，也可能成为一家企业整修再出发的机遇。
是“危”，也是“机”
步步高王填没想到，因为疫情而做的“自救”业务，爆发了。
他在大年初二就马不停蹄的召集高管们开会，迅速对业务做出了调整——在购物中心关闭、大家都开始减少出门逛超市的情况下，紧急的把业务往线上转，重点做两块新业务：覆盖门店周边三公里的到家业务better购，以及覆盖超出三公里范围的社区团购小步到家。
王填其实早就想做业务转型了，试了2、3年，收效甚微，互联网业务只占到2-3%。步步高此前的线上业务没什么起色与团队的畏难情绪也有关系：一群做线下商超百货的人怎么下决心转型在微信上卖东西？而且投入也大，“以前团队总和我说做线上业务要烧很多钱”，王填说，他们曾算过一笔账：如果在2020年把线上业务做到20%的占比，至少需要投入3亿。
但疫情到来让他当机立断做了决策——一定要做线上业务来对冲线下业务的风险。他令所有高管在初四初五两天必须赶到指定城市报道，“不管以前是什么职位，也不要管是张总还是李总，现在你就是客服、就是店小二、就是配送。”
“60多个高管分到了60多个城市里，一人负责一个。所有高管、中层和员工被编成两个大团队，其中一个团队负责社群获客，另一个负责履约，能送到家的送到家，不能送的就把货物送到社区。” 这是王填对到家业务的快速部署。
出乎意料，让王填每天都感到兴奋的是， “直到2月28日，一天的订单量是7万笔，日流水700万，而且过去一个多月每天数据都在涨。” 王填告诉36氪，“到2月29日，全公司线上业务占比已达到或接近13%-15%。”
如今在看到2月业绩后，他在月底的调度会上制定了3月的到家业务目标：日订单量翻倍到12万单，日流水翻倍到1000万元，开足马力全年将互联网业务占比做到20%以上。这些数字在过去是王填想都不敢想的，但转型自救至今，“没花一分钱买流量和做广告，业务却迅速起量了，甚至整体还有微利。” 
疫情让传统业务休克，组织也不能正常运转了，创业者这时候需要让团队看到信心和希望。“首先是CEO内在的心智稳定，其次是带动场域稳定的能力，后者就要通过塑造组织机制来实现。”腾讯咨询助理总经理徐洁说，CEO需要牢记最终目标，在危机中也要乐于迅速转身，这也是不少公司都赶紧在春节期间迅速找到新战场，让员工都快速动起来的原因。“CEO不能光靠嘴上功夫做动员，要真的做出一些成绩来。要通过业务进展、有序安排和实际业绩给组织带来稳定。中基层要坚决拿结果，大家目标清晰。”
无心插柳的，疫情期间部分商业活动的停摆反而给了一些公司彻底改变其业务结构的机会和决心。而对本身业务没有出现大问题，甚至还享受到了阶段性红利的公司，疫情也或多或少打破了它们原本的惯性，这让CEO们开始重新思考自己的业务结构和战略方向：过去到底有什么应该做却没做的，以及该做些什么来应对这场突变给未来带来的不确定性？
受疫情期间企业暂缓复工复产，大家在家中的时间延长，使得在线行业逆势增长，如在线教育、医疗、办公，其中游戏产业也逆势增长。
“不仅游戏用户数量增长，其中付费用户也变得更多了。”乐逗游戏（创梦天地）CEO陈湘宇告诉36氪。但突如其来的流量也让他发现了自己原本没有意识到的问题：游戏是本身就非常依赖数据来运营优化的一类业务，可乐逗在数据运营上做的却不够好。“数据模型不够精准，当用户涌进来的时候，我们发现接不住，各环节的转化率不理想。”
因大家在家中的时间延长，玩游戏玩得更深入，用户对好游戏的判断力因此提升了，对于行业内的头部游戏或头部公司来说，对研发精品游戏提供了很好用户数据，也许会形成更长久的行业红利。
在此形势下，陈湘宇顺势调高了今年的经营目标，但他也感受到，游戏的行业环境正因为这个特殊时期发生着微妙的变化。他将所有线上业务负责人拉到一个群里，几乎每天都要在群里讨论一个问题：当行业环境发生这么大变化的时候，我们做事情的姿势要不要变？是不是有新的机会可以快速抓住的？“这时候谁抓对了机会，就有了改变行业格局的可能性。”
柠萌影业董事长苏晓最近也在思考：外部环境发生变化，接下来用户会想看到怎样的内容？这对于一家影视制作公司来说是个追根溯源的问题。
据QuestMobile数据，春节期间视频网站的日均活跃用户数增长达到4555万。但相应的，上游的内容端却没有出现什么大爆款，原因在于这段时间里用户想看的东西与平时是不一样的。
“现在很难吃准观众的心态。对他们来说，需要沉重思考的电影和剧集都会比较受到排斥，因为不想增加自己的焦虑，而太过于娱乐搞笑的内容也不符合当下的情绪。” 苏晓告诉36氪。
疫情对影视行业最直接的冲击或许是一个季度，但长期来看，观众潜在的心态和行为方式是否会发生变化，都尚未可知。相应的，各家影视公司在未来的影视剧集和综艺节目的创作方向上都不可避免的需要做出一些调整，像是娱乐型综艺的市场行情就很有可能会大受影响。
保险行业也面临着突然而来的外部环境变化：疫情激发了大家的保险意识，触发了更多人主动购买保险的需求，这一波快速的用户教育将给行业带来长期红利。但这个变化却让水滴公司CEO沈鹏的心情有些复杂。
一方面，由于疫情激发了老百姓的保险需求，线上保险业务业务强劲增长，而这也是水滴的主业之一。“我们的线上保险业务量1月份的新单年化保费突破10亿元，创了平台业绩新高，紧接着2月份业绩又创了新高。” 沈鹏告诉36氪。
但另一方面，原本主攻线下渠道的传统保险巨头也骤然转身了。有数据称，过去这段时间里传统保险公司的业务量只有以往的5%左右，当线下业务员无法正常开展工作，转向线上是必然的选择，而线上原本只是一些体量相差不大的互联网保险公司相互争夺的地盘，如今大象醒来，竞争格局很可能迅速发生变化。
沈鹏将眼下的危机并存更多的视作机会，他决定为公司定下更为大胆的目标。“2019年我们的目标是30亿签单保费，实际完成了60亿，2020年这个目标会涨到150亿。” 但沈鹏清醒地认识到，要完成150亿的业务目标，不能靠人海战术，水滴必须更注重组织的人效：“预算不能只一味随着目标一起增长，得开源节流，优化经营成本，提高业务目标。” 
如果把经营一家公司看做运营一个产品，那现阶段则是对这个产品的ROI要求最严苛的时候。
管理挑战和组织升级
并不是每一家创业公司都能够像同程、步步高这样快速找到自救路径，自己造血，当“开源”困难时，企业必须想办法“节流”。
根据腾讯咨询对157家互联网公司组织能力的调研，精益化运营和成本控制从2019年开始被重视，变为和用户导向、创新、敏捷几乎同等重要的议题。
而到了疫情期间，这成了每一家企业首先要面临的管理挑战——当业务被迫停摆或收缩，现金流吃紧，如何通过合理的成本控制来保持组织的稳定？
为了让大家深刻地感受到当前的大环境依然是逆境，沈鹏和水滴的高管们自愿降薪20%。
同时，提高人效，最大限度的激发出每一个员工的潜力是每一家企业在特殊时期都必须要做的事。沈鹏坚持用人要有进有出，保持良性淘汰，在各岗位采取271的晋升和末尾淘汰比例。并且，他通过改革绩效考核方式来加速血液循环：“以前有些业务模块是按半年或一年为周期来考核，未来考核频率会变为按季度，并且绩效档位会越分越细，每个人的回报都和工作表现直接挂钩，避免大锅饭和浑水摸鱼。”
像同程、步步高这样，发动全员卖货自救之后，每位员工的业绩都将展露无遗。但在更大的压力之下，优秀的员工也会比往常得到更直接的激励。水滴在今年依然保留4月和10月加薪节点的前提下，还决定从期权池中拿出较以往双倍的期权数额，作为对优秀员工的期权奖励。
沈鹏最近也开始反思：公司成立了4年，前3年半的精力都花在了“拿结果”上，思考的都是竞争策略、前线业务，却没花什么心思在公司的组织管理上。但近半年随着资本变冷以及外部大环境的变化，拼组织能力这件事被提上了日程。
疫情的突然发生成为了检验一家公司在过去这段时间里组织能力的一把量尺。
疫情带来的是外部环境的高度不确定性，创业者做决策的时间和空间都被大大压缩了，这对公司、尤其是中大公司来说是一场极限压力测试——当公司的业务被快速调整时，组织是否足够敏捷和灵活来应对。
“保持敏捷，最重要的是把大团队拆成“由小团队组成的大团队”，让小团队对结果负责。”腾讯咨询副总经理李晓红说，同程和步步高敏捷的原因，都和把组织拆小有关。
同程集团板块下的一个个大事业部，最近几年正不断拆分出更小的业务板块，每个业务板块都有自己的CEO，充分放权，这样做的目的是避免百人千人大组织的低效，让每一个小团队更聚焦、更有行动力。
疫情冲击旅游业后，同程集团下的这些小团队便在各自的“小CEO”主导下，根据自身的资源能力各自转向了不同的自救方向——卖菜、卖消毒液、卖知识付费。“未来组织真的是垂直化吗？在大的框架下，怎么让小团队保持灵活性和机动性，得让他们自己想办法。” 吴志祥对36氪说，“用户需要什么，下面的团队就应该想办法提供什么，这期间有可能产生出有商业价值的团队，那就留下。”
步步高旗下的百货中心暂停营业后，王填也迅速将百货的员工重新编组，分配到不同的城市里去。同时，百货中心的营业员也被调动起来，品牌商发工资，步步高做管理，并与他们分佣金，就这样迅速整编出了一支超过一万人的配送团队出来。“头1-2周，外部运力都停了，我们就3-5人服务一个社区的获客和配送，很快把这个事情跑起来了。”
对于如此庞大一个组织来说，要在短时间内完成打散和重新整编，对其敏捷度和灵活度都提出了很高的要求。但效果也是显著的：新业务做了一个月，团队都有了信心，纷纷主动要求把自己的业绩目标提高20-30%。经此一役，王填准备针对新的业务结构，对组织进行一次系统性调整。
疫情也会倒逼产品创新，消费者“好想出去玩”的渴望被压抑成了宅在家中的客厅到阳台一日游。“以往大家在马蜂窝旅游APP上浏览图文、短视频，‘种草’目的地，现在‘种草’的方式升级了，通过视频直播的方式，深度体验目的地好玩之处，甚至与远方产生互动”。马蜂窝CEO陈罡说：“马蜂窝正在围绕‘云旅游’打造沉浸式的内容产品，更符合年轻人需求，很快就会对外发布”。
 “有的公司能够在疫情期间快速转身，是因为从去年甚至前几年在组织能力就做了准备。”腾讯咨询李晓红说。作为面向腾讯投资公司，专注于CEO和组织成长的投后服务团队，腾讯咨询过去几年伴随了很多被投公司的成长。比如，VIPKID从去年下半年就在做组织升级，“我们能做的就是用自身的高度确定去应对外部的高度不确定。” 创始人米雯娟告诉36氪。
创梦天地从2018年开始提升公司内部的工具管理能力，促进组织内部的信息透明和目标上下对齐。陈湘宇说，“工具让战略和文化深入人心，这次疫情让大家体验到了工具的便捷性，通过OKR对齐目标，整个公司像做操一样，所有人的节奏感、方向感是一致的。”
柠萌影业是合伙人制度，6位合伙人在各自领域独当一面，专业负责。从剧本、制作到宣传营销，多人分工协同合作，才能做到极致，这也是柠萌影业能够持续不断产出头部内容的重要原因。同时，柠萌强调人尽其才，充分调动员工自身的积极性，鼓励大家自主安排，协调沟通，形成自组织完成工作协同。
还有公司靠的是长期价值观。疫情期间丁香园第一时间提供疫情地图、防护知识、破除谣言、线上问诊等服务，用户和口碑出现了爆发式增长。丁香园CEO张进说，“整个春节假期，我不近人情地让一个几十人的项目组保持高强度的工作状态，哪怕是除夕和大年初一。但我想激发他们的不是我，是花厂的使命——我们是被历史选中的，艰难时刻必须勇敢担当。” 
这其实是近一年来不少创业者的共识：随着用户和市场红利的逐渐消失，显性的战争告一段落，大家进入隐性战争阶段。史彦泽在春节前举办的年会上告诉他的员工：公司内部的降本提效和精益运营决定了销售易是否能在下个阶段的竞争中领先。“组织能力对外不可见，但也是因为它的隐形，可以成为企业陷入同质化竞争之后的一个差异因素。” 腾讯咨询李晓红告诉36氪。
疫情终将过去，但对于所有经历这段特殊时期的企业来说，新一轮组织管理上的挑战才刚刚开始。“毕竟，过去很多新经济公司过去过得太幸福了，享受了太多市场红利，而没有把更多的精力用在组织本身上，现在我们都需要回归经营和组织本身。” 沈鹏感慨到。