本文来源于微信公众号：经纬创投 微信ID：matrixpartnerschina
「是的，我们又推出了一个新栏目——经纬低调ToB谈。从2013年起，经纬开始系统布局企业服务领域的投资，目前已投资接近50家公司。也是基于此，在这个领域我们有了一个非常丰富的样本，被投公司的成长与经验，彼此间形成了非常好的协同效应；投资团队则持续多年在这一领域深入地去做研究，捕捉更新的变化。于是，我们想，让投资人与创始人对话，是不是也能产生一些有价值的内容？于是，我们做了这样一个栏目。分享是经纬的一贯特色，希望喜欢这个公号的你们同样也能在这个栏目上获得想要的收获。」
在经纬，我们一直认为一家创业公司更终成与不成，大部分取决于它自己。这里的难点就包括了创始人的格局、团队的协作、市场的运作以及战略的制定等等。
在经纬，我们一直认为一家创业公司更终成与不成，大部分取决于它自己。这里的难点就包括了创始人的格局、团队的协作、市场的运作以及战略的制定等等。
公司需要深谙市场的变化与节奏，知道如何调整服务与产品，知道如何更好地抵达客户，知道如何维系“弹药库”的资源，知道如何应对危机时刻。以上种种，都是创业公司在这场“厮杀”中突出重围，占领制高点的关键。投资人与创业者的每一次沟通，多少能够为彼此带来一些新的启发与灵感。
今天的文章是经纬中国合伙人左凌烨与销售易 CEO 史彦泽的一次对谈。
他们聊了聊创业“理性”中关于——产品打磨期，如何获得典型标杆客户的认可；如何与投资人打交道；中国企业服务的天花板有多高等等问题的一些看法。
当然也有一些基于感性层面的——创始人如何苦中作乐、绝处逢生；得失间的心路历程；如何持续保持乐观心态，排解创业的苦与闷。以下，Enjoy：
Question One
左凌烨：什么促使你从外企 SAP 高管，跳进创业的苦海？
史彦泽：其实创业也不一定就是苦海，苦中作乐还挺有趣的。原来的职业目标是做到外企中国区 CEO，在 SAP 时，觉得离这个目标已经近了很多。但仔细思考起来觉得这个位置的发挥自由度还是很小。积攒了那么多年，我觉得还可以做更多。这个“更多”就是创业。我早期一直干销售，用了很多 CRM 都觉得不好用。当时想 CRM 跟互联网结合，应该能有很大的变化，所以就找到了早期方向——移动互联网新技术和传统销售软件结合。我感觉如果不去尝试，这辈子都会后悔的，然后在 2010 年下半年就离开外企决定创业。
Question Two
左凌烨：更苦的时候，销售易借钱发工资，有动摇吗？
史彦泽：更难的应该是我们创业的第二年，钱花光了，但产品离市场需求还有很大距离， 但应该没有动摇。早期我自己出钱启动，当时低估了资金投入。做了差不多一年，钱用完了。当时 PC 开发基本完成了，但移动端这些新的方面需要挺大的团队投入。那个时候真的没有钱了，所以非常煎熬。但没有特别动摇，我当时问自己——这个事情是不是自己特别感兴趣，这个东西是不是对的？当时在战略等等很多方面，不算特别清晰，只是觉得感兴趣，也符合大趋势，那就一定有机会，所以觉得自己还是有很多办法和资源可以调动。因为决定要坚持下去，也就迫使自己做自己平时都不愿意做的事情：想各种办法借钱，什么都尝试，要把这个事情干下去。
Question Three
左凌烨：从产品打磨到初步产品上线，怎么样获得第一批典型标杆客户认可？
史彦泽：做 CRM 初期获客很难，产品不特别完善，也没有可信度。找早期用户，就靠人脉。刷脸“杀”熟，去拓展朋友和朋友的朋友，争取到早期的十多家客户。这些客户对我有一个基本信任度，相信我能帮他们做好产品和服务。有了这些早期客户，不断听他们反馈和需求，再不断完善产品。
Question Four
左凌烨：销售易用户知名企业越来越多，什么时候觉得产品真的上了一个台阶，受到重量级客户的认可了？
史彦泽：我们过去几年，产品一直在完善，服务的客户一直在上台阶的过程中。 第一次觉得我们产品真正上台阶是当我们真正去实施和服务了一家规模很大的企业之后，当时觉得产品是上了一个台阶了。这是一家很大的传媒广告公司，销售团队达到 2000 多人。获取他们的信任特别难，我们之前根本没有服务过规模这么大的客户。从 CEO 到各个销售 VP，各个区域经理还有 IT……我一个一个去拜访：“您放心，我们怎么样也会把这个事情干好”。当时资源和能力都不够，我会反复地去讲“我作为 CEO，承诺一定调用各种资源帮您把服务做好”。签下这个客户，耗了很长时间和资源。逼迫我们去服务这样一个标杆大客户，也带来了销售易产品和服务能力的提升。
首先，大型客户和中小型客户的服务难度完全不一样。原来服务的都是中小型客户，给你一个大客户，你能不能服务好？大客户对产品的要求，流程复杂度，权限到组织结构，全都是挑战。当时是 2014 年底，我们刚刚推出企业版，内部觉得还不错；但用到客户身上，问题还是很大。
我们非常感谢客户的 CIO，上软件的经验非常丰富。我们当时的实施团队其实还不具备服务这种规模客户的能力，他们还是按照实施中小型团队的方法。CIO 后来跟我说：“去听了你们的实施培训，我知道自己必须介入了，如果再这样干就失败了” 。
除实施能力外，大型客户的行业个性化要求会很多。客户当时提出了很多个性化要求，我们也很纠结。但既然已经拿下这个客户，你的承诺就必须做到。我们研发那时很被动，只能做定制；但团队又有自己的产品路线要去做，导致整个产品路线图进度受影响，非常慢。
左凌烨：天天疲于奔命。
史彦泽：对。这也是我们做 PaaS 的原因——被逼出来的。我们本来就计划要做中大企业客户，刚实施了一个客户就这么麻烦，再多签几个客户根本做不下去。解决方案是什么？研究一段时间，我们决定做 PaaS；如果不做，服务中大企业客户，突破早期 B2B 行业局限会非常慢，所以这个挑战是好事。
Question Five
左凌烨：你已经完成了四轮融资，是什么打动了每一轮的投资者？
史彦泽：我们基本保持一年一次的融资节奏。在融资上，小步快跑，还是一次多融点少做几轮，这是要考虑的。现在看来，小步快跑可能比较好。当时我们没有经验，主要凭感觉，觉得差不多快没钱了就去融资，有时会比较被动。
在打动投资人方面，觉得不同阶段投资人的关注点不同，所沟通的重点也会不同。早期阶段比如 A 轮，我觉得创始人对事情是不是真心投入和有激情非常重要；后面就不一样了，产品的成熟度，数据指标比如断约率、获客成本、收入增长，这些因素很重要。还有，你要持续增长，比如从几亿到十亿，往前走天花板在哪？每步战略什么样？越后期的投资人，越关注这些点。
Question Six
左凌烨：刚才你提到天花板，更近关注企业服务的投资者和创业者越来越多。大家经常会问——在中国做企业服务的天花板到底有多高？因为毕竟今天还没有很多独角兽跑出来。
史彦泽：2012 年我出来融资，很多 VC 不看 ToB。我好不容易见到几家，都会问我一个问题：“ToB 有什么好投的呢？国内更好的企业软件公司，体量都不算大——且每年增速都是小个位数。你们只是一个创业公司，什么时候才能做到他们的体量？他们也进入这个领域，你们怎么办？天花板太低了”。那时候听起来似乎这个逻辑也很正确，我甚至都很难反驳。招募团队的时候，别人经常也会问：“哥们，这个事能干多大？”前期我自己也没有特别好的答案，但越往前走思考就越清晰。很多时候不可以刻舟求剑地去看一个市场。当一个市场里很多变量和因素都已经变化了，如果还拿老眼光来评估，就是刻舟求剑，会错失创新的机会的。
我更近经常举个例子，几年前投资人肯定不会投餐饮行业 SaaS。做信息化的，没有人会看好这么一个行业——分散、没钱，做软件还挺复杂，是一个很糟糕的生意，对吧？我认识好几个这样的创业者，发展都很艰难。今天我们再来看，已经不一样了。这个行业在变化，几年前你卖 SaaS，没人买，餐饮从业者考虑的是“炒多少菜才能把成本收回来”。但今天很多小店，从微信扫码到内部体系完全不一样，中间的变化是什么呢？技术。除了云端，移动互联网也是不可小视的变化。
餐饮系统变革，传统软件公司从内部来做；互联网公司从外部连接消费者。本质上，这是一个传统行业数字化的过程，更终必须把外部和内部整个打通，才是数字化全部结束，而且效率会大幅提高。后面的产业空间其实非常大，从供应链、生鲜电商，整个餐馆从前端到后端的价值链条全部数字化。
这个变化仅仅在五六年间就发生了，十年前大家根本想不到。中国有多少个这样的行业？旅游、酒店，随便一个细分领域其实都会经历这场数字化进程。只是这个数字化过程是一个新型的形态，它不只包括老软件的内部流程。另外，大环境也在变化，过去中国各个行业利用信息化、数字化来优化价值链条，这个事情比北美慢很多；但未来十年、十五年，各个行业都会经历这个变化。中间产生的机会，变化速度会更快。所以你说天花板是多高？
Question Seven
左凌烨：说到美国 SaaS 产业，销售易能跟跨国企业在中大客户 CRM 软件 PK 的国产厂商。前几年中国 CRM 领域一场混战，很多竞争对手融到的钱是销售易的好几倍。那个时候，你是如何选定中大客户路线，杀出重围奠定现在的位置呢？
史彦泽：那时候整个局面噪音比较大。互联网这个元素突然放进企业软件来以后，创业者投资人都很懵。像我这种软件行业出身会被说“没有互联网思维”。那时候互联网思维是很高尚的一件事，不是互联网背景就会被人诟病。但其实 SAAS 行业的本质是互联网技术跟管理软件行业结合，是不一样的。我们一方面要拥抱新型互联网技术，做业务模式的变革。但另一方面，行业尤其相对复杂的行业，从战略来讲，还是要遵从行业本身特点和理解客户需求。如果做不到，战略是飘在上面的。
在“摸石头过河”的过程中，我们发现小微市场用免费的互联网思维，这事做不下去。跑马圈地这个事情不靠谱，因为你没有解决客户真实痛点，更终效果不会很好。行业需求差异太大，你甚至都不知道怎么迭代产品。
基于我们摸索和市场反馈，我们坚定往服务中大型客户上走，不断提升我们产品和服务能力，逐渐获取越来越多客户的信任。今天看来，做企业级 SaaS，还是要选定好目标市场和定位，不断坚持给目标客户群增加价值，同时实现理性获客、快速增长和盈利之间的平衡。
Question Eight
左凌烨：创业中，来自于外部的人更重要的几个建议是什么？
史彦泽：创业过程中有幸遇到很多贵人的帮助和建议。有一位投资人的建议，对于我来说很有帮助。这位天使投资人在我更纠结的一个阶段，跟我见面聊天。他说：“我对业务细节不是特别了解，但看起来你这个状态有问题”。我当时觉得我自觉状态很好，很纳闷为什么有问题？他说，你坐下来都在谈竞争、抱怨…… 建议我能做到，在任何节点上都能保持淡定平和，然后再去看眼前的挑战和问题。后来反思，创业过程中，经常面对很多压力，内心会有很多负面的东西。你自己看不到，但在跟团队，周围人沟通时会无形地传递出去。这对团队的凝聚力、信任感会产生负面影响，甚至影响到自己的工作状态和效率。投资人的建议和旁敲侧击地敲打，对“身在此山中”的我来说还是非常有帮助的。
Question Nine
左凌烨：经纬很早就专注于投资企业服务，现在也有几十家企业服务兄弟公司。内部交流挺多，你觉得从经纬系的取长补短中，有哪些对公司有价值有帮助的事情？
史彦泽：经纬每个季度的创享汇，大家一起讨论和分享，对我们帮助很大。很多兄弟公司非常无私地分享成长过程遇到的各种挑战和问题，对于没有经历或正在经历的公司是很有价值的。 一方面，经纬团队在企业服务领域投得早投得多，一些跑得快的公司遇到什么问题，作为投资人， 从旁边会得到非常多经验和总结；同时经纬团队还可以汲取你们美国团队对 SAAS 市场的经验和判断。这些在企业服务上的经验和价值会越来越大，能让很多早期企业服务公司少走许多弯路。
Question Ten
左凌烨：你跟很多投资机构打过交道，怎么总结经纬的风格？
史彦泽：尊重、理解和真帮忙。尊重，跟经纬打交道，整个团队都很尊重创业者。投资人应该是合作者心态，互相尊重很关键。第二个，专业。你们深入研究这个领域，一直在分享；带我们去美国，在国内很多纷扰和争论的时候，看美国成熟公司在做什么；再加上你们投了这么多公司，经验和积攒会越来越强。第三个真帮忙，有了经验积攒，才是顺理成章的，真帮忙不添乱。我上次开玩笑说，熊飞都快成我的首席招聘官了，不停推荐专业级的优秀人选。然后在不同的阶段，比如融资各方面来讲都是真心实意帮我们。我觉得 ToB 领域创业，如果能够与经纬合作，对成长很有价值和帮助。
左凌烨：谢谢。来，进入广告时间，你有什么想说的？
史彦泽：我们过去几年一直专注做新一代基于移动，社交技术的销售管理软件服务。我们下一步的目标是真正成为一家全新一代的客户关系管理（CRM） 服务商。 不仅帮助企业实现内部的销售、市场，客服的业务运作自动化，更重要的是帮助企业连接外部客户、合作伙伴，乃至产品，赋能每一家企业成为真正以客户为中心运营的可持续发展企业。这也是企业互联网＋战略能真正落地的关键。
完成这件使命需要我们真正成为一家服务和创新驱动的科技企业，这就需要很多志同道合的优秀人才一起来努力奋斗，让我们能够在中国打造一家专业级企业服务公司。所以借经纬的影响力，做个人才广告，希望有兴趣的朋友可以和我们联系。
