前段时间在同一著名外企总裁讨论提高销售团队绩效过程中谈到一个有意思的话题：销售培训到底有效吗？ 他认为基于他多年在国内市场的管理经验， 销售培训除了对一小部分真正用心的销售起作用外，其余基本没用。 这位总裁对于销售培训效果的看法很具代表性， 而且从客户的角度直接反映出国内管理培训业的一个尴尬的现状。本文将深度分析传统销售培训收效甚微的原因，并介绍一种能够将培训投入效果更大化的新的销售能力培养模式。
哈佛商业周刊的一份研究表明，销售团队的绩效对于公司整体业绩贡献一般能达到40%左 右。对于销售复杂解决方案的公司尤其关键。无论公司在市场分析，产品研发，品牌策略及市场营销上投入多大，更终还是面对客户的销售人员在客户心中建立更重 要的第一印象和体验。在今天产品同质化日趋严重，卖方掌握大量信息的商业环境中，销售队伍能力的高低往往成为企业竞争的差异点。销售培训作为销售能力培养 的一个重要手段，非常必要。而为什么市场这么多销售主管会有“销售培训无效”的印象呢？
被认为是世界前40位的商业思想者的David Maister，在他的一篇文章中指出，无论是他或其他一些人所做的大部分的商业管理培训，对于企业来说都是一种金钱和时间的浪费。 因为只有非常少的一部分培训内容被在实际工作中使用。他认为大多这些培训都是针对某个问题所做的一次性安排，并没有同企业的实际运作和管理体系结合。他认为培训应该是企业改变组织和个人行为非常有效的更后一步，而非是被孤立的、可怜的第一步。
Maister 先生对于管理培训效果的坦白直诚，对于我们了解市场“销售培训无用”论也很有借鉴价值。根据我们的观察和总结，一般影响销售培训效果的关键因素有四个：销售培训层级及方法，培训安排动机，培训交付方式以及后续强化落地措施。
传统销售培训层级及方法
以帮助新进销售具备产品销售能力为例，传统的企业销售培训可总结为以下三个层面：
1.产品知识培训
重点在于让销售人员尽可能详细的了解产品功能和好处以及如何在竞争中定位自己。当公司产品线广，且所卖产品多是复杂解决方案时，如何让销售快速掌握相关知识，并开始销售便是一大挑战。
此类培训的目的是让销售掌握基本产品及行业知识。 一般由产品部门进行的知识型培训应该比较有效。
2. 相关销售支持工具和基本销售技巧培训
销售人员需要掌握帮助他们同客户交往的工具，如CRM系统，报价系统，折扣审批等，以及基本销售技能包括：区域计划，客户宣讲技巧，谈判，签单及拒绝处理等技能等。
此类基本的销售素质和技能培养， 通过一次性通用培训也可以见效。因概念和应用相对简单，他们一般在工作中也可以有意识的应用这些技巧。
对于销售简单的、交易型产品的公司，达到前面这两级销售技能和培训可能已经足够。而对于市场竞争激烈，销售复杂解决方案或产品的公司，这样的培训仍远远不够。这也是本文探讨的重点。
3.解决方案／顾问式／战略销售培训
作为销售能力的进阶，这些培训课程侧重于教会销售人员理解如何通过一系列结构化问题来发掘客户需求，并帮助客户形成如何利用所提供的产品或方案来解决客户问题，满足客户需求的过程。 战略销售则更侧重于策略性销售机会的管理和掌控方法。
此类培训课程很多，几乎每个有经验的销售人员都能够准确说出什么是顾问／解决方案式销售，并且上过一种或几种此类课程。然而，很少有人能够在实际销售中能够熟练应用这些概念。
在 经历前两级产品型销售能力训练时，销售们都已经习惯“推销”式技巧。 而此类顾问式高阶销售技能的培养则是需要通过改变销售人员观念和行为才能实现。遗憾的是，我们很多需要这个层次技能的公司仍在习惯性地沿用前两级销售培训 的方法：一次性通用培训。教给销售人员一系列新理论和正确的行为及方法后，将具体如何做，和反复练的任务交给销售人员在工作中摸索完成。这就象给一个已经 养成不佳击球习惯的网球爱好者（往往并不认为自己击球姿势有什么问题）上了一堂如何专业击球的理论课程后，然后告诉他回去在比赛中使用新的方法肯定可以提 高赢率。
从以上销售培训层级分类可以看出，一级（产品知识）和二级（基本销售技巧）的基本能力和素质培养一般是可以通过教育、告知（一次性培训）的方式来建立。然而，对于复杂销售的顾问式技能和机会管理能力，传统的知识教育型培训很难起到真正帮助销售改变思维和行为习惯的作用。
销售培训目的和动机
另一个影响销售培训效果的因素是企业组织销售培训的目的和动机。 一般销售管理者安排销售技能培训典型的原因有几种：
解决问题型：
这 也就是更常见的“救火式”培训。当公司市场份额下降，业绩增长放缓时，销售管理人员承受着巨大的压力。销售培训必然成为其恢复计划的一部分。销售老总确认 自己希望销售人员具备或提升的技能后，培训经理便开始在市场搜寻和组织更好课程或更有名专家进行培训。培训过后各大欢喜。学员对于培训讲师精彩且极具启发 性的内容很满意：“不错，学习到一些有用的知识，开阔了眼界，还难得地休息了几天！”。培训组织者也很好完成了任务。
然而，在一段时间后，销售老总意识到销售团队仍然是老样子，培训并没有带来所期望的能力。 于是要求重新安排。 在几番“努力”之后，如果绩效仍然得不到改善，销售老总便慨叹“朽木不可雕也！人员素质有问题，看来得大换血！”。
当销售团队绩效出现问题时，销售培训在一些销售经理眼里是需要投入更少时间和精力的解决问题办法。更差，对上司也会是一个很好的交代（“我都已经安排更好的培训了！”）。在无力提升团队整体执行力时，一些销售管理者很容易陷入这种培训－换人－培训－换人的死循环中。
目标实现型
在公司制定一个新的增长策略时，销售团队的执行力对于目标的实现有举足轻重的作用。销售管理层从战略层面确定实现目标销售团队所需要具备的理想能力和行为，然后分析现阶段的能力状态以及同理想行为的差距。
根据所希望培养的技能，一类企业制定相关的技能培训计划后，便开始按照前面描述的“救火型”模式进行。而另一类企业意识到销售团队执行力（一系列高效的销售行为和技术）打造的关键在于如何将理想的销售行为和技能融合进公司标准的、可重复的一套销售流程里， 从而确保销售团队行为的转变和执行力的高度一致性。
这些销售管理者普遍具有清晰的目标和战略眼光，他们知道只有通过体系化和流程化的方法，才可以打造一支具有高效执行力的销售团队，来支撑企业的规模化运营和可持续的业绩增长。
职能型和褒奖型
作 为销售部门的人力资源开发投入，公司每年都有一笔培训经费，一般掌握在人事／培训部门手中。为完成培训目标，培训或销售部门会根据基本需求，组织相关销售 培训。有时，作为对公司优秀销售人员的一种额外奖励，也会根据他们的兴趣而安排一些针对性的培训课程。这些培训对企业来说是可选的，各方开心满意是更重要 的。没有太多人会关心培训的投入回报。
惩罚型
此类培训一般是对落后分子“开小灶”或更后一次努力的尝试。更可怜的应是被选中的培训讲师， 除非具有深厚的“励志”功底，一般培训反馈不会太好，更不用谈真正的业务效果。
大部分企业的培训是以解决问题，实现目标为动机的。而经常，在没有全面分析和正确定义问题时，我们的解决手段也可能是不合适的。在确认销售团队所需培养的技能目标后，应该制定全面的技能培养计划，而培训是这个计划中的重要一步，而绝非全部。
培训后续的落地强化
企业销售培训的终极目的是希望帮助销售人员掌握新的、先进的销售技能，从而提升销售团队执行力和业绩。 Maxwell 博士著名的“21天习惯”理论指出，一种新的习惯形成的唯一途径是经过21天重复的连续动作。换句话说，我们只有将新的行为融合进我们的肌肉，才能自然地运用一种新的技能。Rober Pike在《创新型培训技巧》一书中提出如下图所示的不同的培训方法对于受训者知识保持的影响， 这一图表再次证明只有通过反复说和做的“肌肉”运动，才能更大限度的保持所学地技能。
传统的一次性销售培训一般在培训结束后也就意味着学习的结束， 而恰恰不具备培养新技能所需的持续强化练习和辅导动作。像开篇那位跨国公司总裁所讲，只有少部分真正用心的销售会在实际工作中主动演练学习新技能，而其余的绝大多数则是“一切照旧！”，因为一套新行为的形成一般都要经历一个不舒服和挫败感的阶段，没有很强的动力或外部压力环境，一般会很快放弃。
我们知道，销售经理的持续技能辅导是确保销售人员形成新技能的重要强化条件。 遗憾的是，很多销售主管本人并不会参加这些销售培训，所以也很难想象他们能够给下属提供所需的技能辅导和反馈。成功领导力的一个重要指标在于能够复制多少 成功下属。在没有体系化支撑时，我们很多中层销售管理者自然的陷入“被总监，总被监”的“大销售”怪圈。
由此可见，这些孤力的培训内容很少是基于企业实际环境的定制内容；学习在培训结束之时结束，没有太多实践操作辅导和后续强化措施。 作为一种职业教育，此类培训可以帮助销售带来一套新的思路和方法，至于如何使用和会不会使用则交给销售个人了。市场调查公司Equation Research 的一项研究表明，在没有充分的后续强化措施情况下，销售人员会在培训过后5.1周忘记过半的内容，84％的培训内容会在90天后遗忘。而这组数据是基于质量较高，且手段丰富的一次性销售培训做出的。这也就不难解释大家对于销售培训效果不佳的普遍印象。
新的销售能力培养模式
既然销售团队绩效对公司整体收入的影响度达40％以上，提高销售团队整体执行力对于公司业绩的长期稳定发展也应具有战略意义。当传统的销售培训达不到帮助销售有效培养新技能目的时，有没有正确、有效的方法可以为销售团队带来真正的行为转变，提升整体执行力呢？
基于以上传统培训效率不高的症结，我们认为一套结合咨询，定制培训和落地强化的方法能够真正带来销售团队行为改变，确保培训投入产生所期望结果。执行这套四步模式的步骤如下：
1. 问题诊断和定义－ 咨询阶段
培训的组织者或实施者在收到培训需求时，应该和销售管理者坐下来深入探讨以下问题：
为什么希望安排培训？有哪些具体的销售能力和行为是我们希望销售团队具备而他们目前没有做到的？这些新的能力和技能对于现阶段销售业务的重要性如何？是可有可无或是迟点培养都行？
我们真的清楚销售团队不按照我们要求做的原因吗？不知道做什么还是不知道怎么做？是动力问题还是管理问题？我们在解决正确的问题吗？
就所希望培养的行为和技能，销售人员当前处于什么阶段？离我们的理想状况的差距有多大？
2.能力培养方案形成
在清晰了解销售管理者的问题和目标后，同销售管理者一起制定一套新能力培养计划， 这套计划应包括变化管理的几个关键因素：
销售高管需要采取一些什么样的沟通措施来说服销售团队有关新的能力和行为的重要性，并要求大家准备学习新的技能。
为支持和鼓励新的销售团队行为，有哪些衡量指标需要改变？例如，当你真正希望培养一支以客户为中心的顾问式销售队伍时，在季度末尽一切手段“催熟”定单的行为便不应该再被鼓励。
为真正带来行为的改变，在培训开始之前还应做哪些准备？例如，为确保销售人员能够通过流程性的步骤来执行顾问式销售方法，公司应该在培训开始前重新定义一套新的销售流程等。
销售培训结束之日，有那些新的工具，流程和强化措施来确保销售人员能够立即按照新的方法操练？
3.培训交付：
为达到培训课堂效果更大化，培训内容的相关性和实操性便非常重要。而对应的便是课程的定制化和实战销售工具准备。将销售人员放在他们日常的销售环境中，并使用他们的实际销售案例，可以大大提高他们的参与性和理解力。 很多传统培训声称他们在告诉销售应该做什么的同时，也会教会他们“怎样做？”。然而，在没有定制化工具的培训课堂，是很难教会销售人员具体应该怎样做的。而这“怎样做”恰恰是区分销售人员和团队执行力高低的重要标志。
另外需要强调的一点是， 所有销售管理人员必须参加培训。 如果连他们都不清楚新的方法，根本无从谈起他们会在工作中扮演辅导和监督销售人员的角色。
4.强化落地措施
我们前边提到传统培训没有效果的重要原因是在培训后没有行为强化和落地措施，导致投入打水漂。一般典型的销售培训强化措施可以分以下两个层次：
个人层次的跟进辅导
1.定制化销售工具开发
根据所学方法论中“如何做”定制开发一系列销售工具。销售人员在日常工作中可以持续使用。 例如：针对某一产品／方案的顾问式提问流程及典型的问题，投资回报分析工具或销售机会控制工作表等。 工具的使用会不断强化理论的应用。
2.培训公司后续辅导服务
一些专业培训公司会提供后续的跟进服务和专家辅导服务，包括针对销售团队或个人的一对多诊断答疑或一对一的实战辅导服务。帮助销售团队持续使用新学技能。
3.一线经理的日常辅导
受训过的一线经理可以对每个销售人员的能力情况进行针对性辅导，也可在日常销售工作中要求和指导销售人员。
通过咨询，培训及后续的辅导可以帮助销售人员建立新的销售理念，并通过定制的 销售工具和辅导方法不但帮助销售人员理解该干什么，更重要的是提升他们的执行能力，也就是解决传统培训不能解决的“怎样干”。当顾问式的培训课程配以定制 工具及后续辅导跟进服务，便能够帮助部分销售人员形成新的顾问式销售行为。
q 公司层面的制度化强化
Steven Covey 在其《高效人士的七个习惯》中讲到“如果你希望做一些细小，渐进的变化和改进，你可以花精力在行为，练习，或者态度上。 而如果你希望有巨大的，突飞猛进的变化，那么你需要致力于系统化的行为模式转变。”。
当团队只需要达到基本的销售行为提高，个人层次的行为强化可能可以达到目的。 而当企业需要全面提升销售团队执行力，让销售团队以及他们销售方式成为公司的竞争优势，那么公司层面的、制度化强化方可以达到这个目的。而这个制度化、体系化的强化措施一般包括以下几方面：
1. 一套重新定义的，融合公司更佳实践和新的销售方法论的标准销售流程 体系。
* 这套流程能够指引所有销售人员时刻判断自己在销售机会中所处位置，并知道自己应该做什么及怎样做。
* 具有相应的销售工具支撑销售技能，给销售人员执行力
* 销售管理人员利用新的流程体系管理销售机会和系统，识别销售技能差距，提供相应技能辅
* 销售人员在关键销售阶段有不同的流程交付物，使新技能固化在销售流程中，且管理者可以随时核查，起到强化作
2.公司高层对新体系的支持和推动，同客户及一线销售保持接触
3.根据新的销售管理体系及文化，调整销售团队管理指标，制定新的平衡计分卡以鼓励和促进新行为的形成
4.使用科技将新的流程固化
包括将新的销售流程同CRM整合， 并将新的销售工具内嵌到CRM中，使CRM能够为销售人员提升价值等。
通过这一系列从咨询，定制培训到公司层面的固化增强体系的建立，企业可以从战略层面打造一支具有高效执行力的销售团队，让销售团队及销售的方法在竞争日趋激烈的市场成为公司竞争优势。这也是企业高阶销售技能培养的更有效方法。
结论
在竞争日趋激烈的市场上，如何提升销售团队的整体执行力，让销售团队及销售方式成为企业竞争优势，逐渐成为很多企业管理者希望实现的目标。销售培训是实现这一目标的重要手段。 传统的一次性培训被证明无法带来管理层所期望的销售行为转变，根本原因在于其不能帮助销售人员解决“如何做”，也就是执行力问题，且没有后续的技能强化措施促使销售人员反复演练和使用新技巧。
咨询＋定制培训＋强化落地的模式，可以从根本上解决目前普遍“销售培训无效” 的问题。当企业清晰、准确地定义了要解决的业务问题，且有完善的能力培养计划时，培训及技能强化做为整个能力变革的更后一步将能带来企业所期望的行为转 变。企业如果希望能够从战略层面整体提升销售团队执行力和绩效，那么公司层面的体系化和流程化的强化措施便不可或缺， 这包括建立销售流程，定制化销售工具，可衡量的流程交付物及配合新的销售文化和方法的新的指标衡量系统。
