如前所述，销售管理更多的是关注销售的架构，流程，运营和执行层面。而领导力更多的侧重点在于“人”的方面。它包括管理者设定愿景，沟通，建立信任，激励团队，领导变革等能力。
在 传统以生产制造为主的工业化经济体中，精细化的科学管理能力对于绩效的提高至关重要。而在以人为主要产出手段的服务和知识经济体中，优质的领导力便是关 键。尤其当今天市场对于销售人员综合素质要求越来越高，且真正优秀人才越来越少时，如何吸引，激励和留住高素质人才对于团队绩效的影响巨大，而这一优势的 建立需要优质领导力。
虽 然领导力对于团队绩效的影响很大，然而领导力却往往是企业绩效中很难提高的部分。因为领导力的问题一般来自高层，而很少有人愿意将问题指向管理层。当销售 团队面临绩效压力而需要寻找“病根”和解决办法时，我们很容易就将问题归结为“销售人员能力不够，心态不好”等更直接的问题。 而很多时候真正导致这些现象根本在于销售管理层的“领导力”问题。除了更高管理者自己意识到问题所在，一般下属很少能够将问题直指领导层。所以我们经常能 看到一系列“便宜”和徒劳的解决问题措施：强化培训，提高招聘要求，换血等等， 而唯独不涉及管理层的自身领导力提升措施。有的销售团队在士气低落，缺乏凝聚力和动力时，将问题归结于公司文化上。其实，文化问题就是领导力的问题。因为 对于公司文化更具影响力的便是公司的更高管理者。所以，在重塑新的企业文化的过程，一定需要公司更高领导的全程参与和投入，并做身体力行的改变。
另 一个领导力培养的难题在于新的领导力提升往往意味着管理者需要形成新的行为习惯，发生由内及外的转变。而这个改变往往需要潜心学习和反复演练。而这些，并 不是几堂情景式领导力培训所能达到的效果。所以，如果有选择余地，更有效的办法是将正确的人，在正确的时间，放在正确的位置上。因为不同的领导风格都有其 更合适发挥的商业环境。以惠普为例，在早期以科技和创新为竞争优势的时期，以人为本的惠普管理之道非常有效。所以我们看到很多具有魅力的“领导”们占据高 位，打造出令人羡慕的企业文化。 而今天，当惠普的核心竞争力在于成本和效率时，注重运营的管理专家便占据高位，其企业文化也随之改变， 而这种文化在目前来说比较有效，长久而言，则取决于惠普新的企业战略。
在 目前国内普遍的短视和浮躁的销售环境里，有两种常见的的领导风格会为组织带来很负面影响。一种是独裁专横风格，另一类是“江湖大佬”型领导。独裁专横型销 售管理者秉信“大棒”或“胡罗卜＋大棒”的管理方式，他们对于销售队伍采用高压和恐吓的方式来推动绩效。这在一些交易型销售（如电脑硬件）的组织中可能很 管用。 而对于销售复杂高端解决方案或顾问服务公司， 这种缺少“人性”的管理文化必然会加重销售团队人员更迭，客户满意度下降。 “江湖大佬”型领导对于“团伙”内的跟随者关怀有加，而对于不是“自己人”的则横加打压。其典型表现是带领一帮死党转战各家公司，或在一家公司内发展盘 踞。他们大多是一些利益团体。“大佬”的价值和发展方向一般都是同公司的价值观和方向不符。他们可能在一段时间里表现出高效团队的特点，然而对于公司的长 远发展是极其不利的。
中 国有句领导力古话：“得人心者得天下！”。在新的销售现实里，销售队伍将越来越成为企业竞争中的差异点。当销售管理者不能真正关心并理解优秀人才的动机并 帮助他们成长时，他们可能很快转投竞争对手。所以找到同企业价值观相符的“以人为本”的优秀系统，并舍得在他们的领导能力提升上面投入，才能帮助企业在 新的环境下占得先机。
综上所述，成功销售团队建设的关键一步是如何能够将正确的人放在正确的位置。 高效的销售管理者需要在管理和领导能力之间找到平衡。 只关注运营层面的销售管理，而不具备优秀的“人”的技巧（领导力），人心则会涣散。短期可能没有问题，当环境稍有变化，绩效就成问题。 另一方面，只具备好的领导力， 而没有一套有效的销售管理体系做支撑，团队的执行力则会出问题。
