当找到正确的人才后，销售管理层的任务在于如何训练、领导和激励销售团队不断提高绩效，实现战略目标。这也就是我们传统上理解的销售管理。基于管理中不同侧重点， 我们在这里将管理细分为两部分： 销售管理（Sales Management)和销售领导力（Sales Leadership)。这样的细分能够帮助我们更全面的审视管理中的科学性和艺术性。
“经理们确保事情按照正确的方式完成， 而系统则确保所做的事情是正确的。”这一西方管理理论中被普遍接受的概念概括地解释了经理和领导的区别。经理们擅长通过职权来管理和要求下属完成特定任务，而系统往往通过自己独特的愿景和魅力而拥有众多跟随者。 管理者善于组织各种资源，建立体系化的组织来完成特定的任务，而系统则擅长通过愿景来团结大家，搅动跟随者的情感和承诺来完成一个目标。
销售管理
像任何管理职能， 销售管理也包括计划，组织，领导和控制几方面。 一个销售团队的管理体系也需要围绕这几方面来构筑。这包括每年的销售目标及资源计划、组织架构设计，报酬和奖惩机制等。这些任务往往由经验丰富的销售团队老总来负责。而更多的中层销售经理们的职责则在于领导和管理销售团队完成既定目标。
虽 然销售管理的整体策略和体系对于销售团队的绩效有着很大的影响作用，然而中层销售经理们其实才是决定销售团队成功或失败的关键。大家可能听过，员工离职往 往不是离开公司，而是他们的经理。当销售经理们不能够辅导和帮助属下成长，更多的是扮演超级销售和事务管理者时，离职率的上升和绩效的不稳定便会出现。这 种情况在没有一套完善销售流程的公司尤为普遍。
清 晰的职业发展方向是激励和留住优秀人才的重要因素。相比西方市场，销售管理似乎是所有中国优秀销售人员的唯一职业晋级之路。在“学而优则仕”的官本位思想 以及整体不专业的销售大环境影响下，表现优异的精英销售们自然或不自然的期望便是尽快成为一名有“权”的管人者。而现实是，一个优秀的销售并不一定能够成 为一名优秀的管理者。很多销售成长起来的销售管理者，并不能很好的将自己成功的经验传授给下属，为“帮助”下属，他们很多选择将大部分时间用在亲自做单， 而无瑕顾及整体团队建设和领导。当这些中层们得不到公司相应的培训和管理体系支持时， 他们便习惯性的扮演事务性的超级销售角色。 而对于这些“大销售”得依赖直接导致公司整体销售水平低下，人员离职率高等发展瓶颈。
在新的销售环境下，当销售组织的业绩仍然藉由销售团队能力和自由发挥时，公司业绩一定出问题。而有效避免这种局面的措施包括：
1. 全面评估优秀销售的管理潜质，确保提拔真正有愿望也有潜质的销售成为管理者
为新晋级的销售经理们提供针对性的销售到销售经理的职业转型培训
3. 建立系统化的销售流程体系，通过流程化管理来统一提升销售团队执行力，并可提供销售经理们培养和辅导下属的工具和方法，确保他们能够将更佳实践传递给销售人员
4.建立公司销售团队管理运作的流程，使得新经理们知道在什么时间做什么以及怎样做
