相比同领域里其它的一部分创业公司，销售易 在这一段时间里，算是安静了很久。而国内 CRM 领域，也从看上去高度趋同的混沌状态开始走向各自分化。
销售易创始人 Allan 史彦泽曾经给我们发过一篇投稿，阐述 “企业服务公司不应该无节制烧钱推广” 的观点，采访过程中他也表达了类似的看法。和往常的采访一样，他反复强调的是，小微企业虽然数额庞大，但规模小，对销售管理没有明确概念，需求只到工具这一层面。如此一来，初期要说服他们使用付费服务必须付出高昂的市场教育和推广成本，更终双方彼此给出的价值都不会很高，而一旦免费就会陷入无止尽的价格战，很难再转化。
另一方面，真正有潜力自身成长的小微企业在发展到一定规模之后就会面临选择。一是市面上的通用类产品可能很难满足需求，需要靠自己寻求技术或者外包团队量身定制产品，另一个，是选择功能上更细化更专业的高价格、高价值服务。
一般来说，小微企业因为缺乏成熟的管理理念和高水平的管理者 / 被管理者，需求很容易只固化到签到、轨迹、日报等这类简单而不成体系的工具性层面。不合适的工具，或者过度的监控和汇报都会降低效率同时损失潜在人才，这和 KPI 两面性的道理一样，而且这类工具就像 Evernote 一样，很难真正做出差异性，更终被新的服务或者既有大平台新增功能取代。在中国，平台显然很难是创业公司。国内一个常见的观点是 “员工需要一个独立的 IM 满足工作沟通需求”，但事实上，市场上一直不缺 “第二个 QQ”，将工作和生活混合在一起这个选择是用户自发形成的，天然不像国外有 Slack，有 Lync，有 Skype，有 Whatsapp，有 Snapchat，每种细分需求都形成针对性的产品满足并真正被得到使用。在这种情况下，价格战和简单工具领域威胁更大的对手就是微信和阿里钉钉。已有两个同时具备用户覆盖面和资金优势平台竞争的情况下，销售易更倾向于选择适应这些平台生态，在这之上提供垂直的销售管理服务，提供不同形态的产品。
以上提到的只是小微企业，而国内存量可观的中小企业（SMB）还是销售易目前为止客户和目标市场的主体构成，这部分用户也和他们当下的产品和服务更匹配。要延续核心产品的成长性，就需要向上寻找更高质量的市场。所以，据史彦泽的描述，他们接下来会和用友 、金蝶 进行直接竞争，甚至希望对客户和市场而言是取代关系，未来在中国这块本土市场争抢 Salesforce 和 Dynamics 的客户。 近几个月，销售易一直在注重解决因为功能体系复杂造成的交互和设计问题，但他们依然认为对企业客户而言，需要先解决功能性，再解决易用性。SAP 和过去的 Dynamics 在企业管理领域里至今保持强势也印证了这一判断，切到用户的需求和痛点，才是企业用户付费并保持续约的核心原因。对于用友和金蝶，销售易目前的优势是移动端 + SaaS 产品，但需要解决产品认知度和落地问题，接下来他们会寻求更多样化的市场手段，希望让 “销售易” 这个品牌和 “CRM”、“销售管理” 等概念产生更强的关联；因为环境问题，Salesforce 还无法正常在国内使用，但随着游戏开放，很难保证这些服务不会以某种形式进来，Dynamics 曾经因为产品改进缓慢在国内流失了很多经销商和用户，但今年的 WPC 上微软充分演示了新版本跨屏、产品矩阵和交互体验上的优势，在国内多屏和移动化办公环境成熟之后会出现明显的竞争力回归 ———— 对于这两点，销售易需要的就是扩张自己现有的客户成功团队，在竞争正式到来之前提高面向大型客户的服务能力。
与中小企业同理，大型企业的服务产品要实现价值提升和地位稳固更终也需要形成平台或者业务组合的强定制性。对此，史彦泽的看法是，满足大型公司 70% 的普遍需求，然后通过 PaaS 化的架构来形成插件和合作伙伴生态，更终由客户成功团队或者实施商、渠道商，甚至客户企业自己找到更合适解决方案。“平台不是布局出来的，是沿着一个点达到一定纵深，然后自然延伸出来的”，史彦泽这么告诉我们。
我们曾经在其它同类公司的采访里提到过，销售管理是解决国内企业生存更直接的一环，但在市场教育、企业平均管理能力提升之后，CRM 就不再解决本质问题，相比 ERP 等服务会存在一定程度地位下降，当时对方给出的答复是 “目前国内环境如此，先解决当下更主要的问题，不要尝试超越一个时代”。史彦泽也提出类似的观点，现在有的服务会提供简单 BI 功能，但企业的数据还没完全数字化、云化，也没有经过科学的管理和记录体系梳理，BI 并不能发挥实际作用。
用不同的产品形态和定位来适应不同客户群体，沿着原来的主体用户向上下各有延展，是销售易目前的生存法则。一方面是对农村包围城市的大平台进行适应和防御，另一方面对自己标榜的专业产品和服务能力进行巩固，准备向更大、更艰深的市场进军。
