此前，数字观察局邀请到了国内智慧供应链头部企业西域供应链联合创始人林永建，与摩羯商业评论主理人葛鑫和销售易副总裁杨坤，共同探讨时下企业供应链的发展，以及西域如何通过数字化技术手段解决客户经营、业务洞察、流程管理等一系列挑战。
问：近几年受到疫情影响，企业更加追逐于健康的现金流，对于降本增效的意愿更加强烈。供应链作为企业发展关键一环，目前正在呈现怎样的发展态势？
林永建：其实整体来说，整个供应链的发展的数字化已经是一个非常明显的趋势了。由于降本增效的需求，因此供应链的数字化转型已经是现如今企业的大势所趋了。
西域是一家做MRO的公司，但不仅仅是一个电商平台，西域更是一家聚焦端到端供应链的企业。坚持做自营、直营是西域长久以来的坚持，通过直营这样短链去拉动企业供应链的效率，让中转库存在中间的周转变得更少。
坚持做MRO自营对于企业来说是非常困难的，因为供应链涉及的品类杂且前期投入成本较高，需要从客户的需求到供给再到交付，把整条链路搭建完整，并同时运营起来。西域在全国分布大量的网络，因此在疫情期间，凭借西域灵活性，用数字化方式实现仓配的调度，为客户的交付没有出现任何问题。
问：西域面向的客户类型不同，因此从组织和系统的建设来看，如何借助数字化手段实现客户的全覆盖管理？
林永建：对我们来说，这是个很有挑战的问题。西域面向的有中小客户、大型国央企客户，不同类型的客户其诉求不一，因此最开始是通过一线的销售、服务团队去挖掘客户的深层次需求。但这种做法通常几百客户的时候是可行的，西域现在有3万家客户，只能通过数字化的方式去深度洞察客户，借助后台积累的大数据了解不同客户的偏好。包括交付也是一样的，深入了解客户，知道每家客户对服务体验的要求，才能做好客户关系的管理。
目前西域的客户关系管理系统是跟销售易合作开发的，西域秉承“能buy不make”的原则——能够利用行业最佳实践就不自己研发。
问：所有的数字化转型一定是一把手工程，对此西域如何理解？
林永建：我觉得一把手工程是有必要的，但所谓一把手并非一定是创始人或董事长，“一把手”其实是一个有能力调动资源的人。因为企业的数字化并不仅仅是买个系统进来就可以了，而是全方位流程的再造升级，再往后的底层其实是变革，这种变革一定是一把手去推动的。所以一把手的第一层面是清晰的战略指引，第二层面是很强的资源调动能力，因为数字化更多的还是偏向业务的工作。
对于西域来说，我们认为最难改变的是意识、思维和文化，原来做的好好的，突然决定换种方式去做，这对于组织的冲击是非常大的，所以这个时候就需要有很强的组织协调和调动能力将组织转变过来。
推动数字化转型过程中我比较感触的一点，当下的数字化已经不是一个CIO能完成的事情了。现在整个IT技术的发展速度越来越快，如果没有跟上速度的话，你会发现已经瞬间跨界打击过来了。所以我们除了自己，把一些固有东西搬到线上，同时还要结合前端性的技术和西域的战略进行持续的更新迭代。
问：据了解，目前西域80%以上的占比都是大型的国央企客户，那么在服务不同规模、类型企业客户的过程中，其中最大的差异点是什么？
林永建：我们服务的客户有“百大集团”——市值几十亿甚至上百亿规模的超大集团型企业，还有大型KA企业，以及MK——中等KA的企业。在服务客户过程中，不同企业其需求不同。比如面向国央企客户，它们往往拥有很强的政策导向，因此我们首先需要保证的是合规、阳光透明，以及服务水平要满足其要求，要保障集团和旗下分子公司的服务一致性；再比如类似外企、民营企业来看，它们的核心诉求往往是降本增效，因此这类客户对于价格、交付质量的要求相对较高；再比如对于中小企业来说，西域更多的是将最具优势的产品推给它们，再配置标准化的服务。
问：西域如何选型数字化合作伙伴？
林永建：最近几年说实话有成功也有失败的。在选型过程中，我们首先会选择具备这样特质的厂商：1、行业服务经验丰富，比如在MRO行业过往有没有一些成功的服务案例，这个是最直观的；2、在行业的深耕程度，有没有累积一些优秀的实践经验，打造了多少最佳实践的样板出来，可供我们参考。
一些数字化项目之所以失败，主要原因取决于其他两个因素：一方面合作方的内部管理水平欠缺，项目实施没有章法，缺少清晰的项目蓝图设计和管控，并且在过程中也没有“gate review”机制；另一方面，我觉得最核心的一点是合作方没有共创的概念，只卖标准品，没有吸纳客户提出来一些合理的功能要求，这种项目往往很难成功。
问：对于西域的销售人员来说，对于这种使用频率差很多的产品，是如何销售给企业的？
林永建：这个其实说到我们的痛处了，因为西域供应链平台上的品类实在太多了，我们属于宽限，所以销售具有很强的专业属性。但同时，因为线上的产品实在太多了，销售无法很清楚了解上万个品牌、产品，所以过往西域的推品能力就显得没那么强。所以现在我们正在尝试突破，聚焦西域100多个战略品牌，我们会给销售做很强的培训和激励，让他们去卖这100多个战略品牌。着眼未来，一定是通过CRM这样数字化技术，赋能销售，运用推拉结合的方式来销售。
所谓推拉结合，就是销售在客户端洞察到的需求，再拉动中台去服务，这样一来，中台通过数字化方式去深度洞察客户需求，再推给销售做精准的孵化，这其实是一个良性的互动。而CRM系统在其中扮演着支撑的作用，比如过往我们推给客户的产品总是没有反馈，此时通过CRM系统，我们中后台就能看到西域平台上的定价和折扣偏高，只要稍微做些调整，那么此刻就能推动客户的采购行为，进而再帮助我们对该客户全品类做一个价格校准，这就是一个正向的推动作用。
杨坤：每个公司只有20%是优秀的销售，那剩下的80%怎么办？其实CRM系统上的销售知识库，当一个新员工要去拜访客户的时候，系统会提前一周将行业相关案例等推送给拜访的销售和服务团队，真正赋能、武装企业的销售人员。甚至未来，客户的使用情况、安全性、产品的出厂质量，所有涉及产品的全生命周期追踪和管理，都能借助数字化手段去实现。
问：如何看待国内CRM的发展？
葛鑫：在当下时代，我认为国产软件更适合服务中国本土客户，这是社会因素决定的，另外我觉得中国移动互联网等技术的发展，已经让国产CRM有了弯道超车的机会，由此也让CRM的国产替代有了技术条件。
杨坤：一个好的软件我认为首先要具备以下几点能力。第一，随着数据安全性越来越重要，尤其CRM收集了大量的客户关键数据，这些数据是否被允许放在海外，这很关键；第二点，是否具有成熟的解决方案，是标准化的产品还是基于业务定制化开发出来的？第三点，是否联合合作伙伴形成捆绑的生态，共同为企业创造价值。
一个好的CRM是能够帮助企业通过最佳实践、行业的洞察等等，建立起相应的组织、系统、流程、运营等能力，助力企业保持一定的增长，这个是最关键的。所以销售易CRM的应用主要分为几个阶段，首先以解决单点问题为主，比如销售、服务，第二阶段聚焦的是洞察，再下一阶段是把CRM变成一个Hub，不仅仅面向的是客户，更多的还有面向合作伙伴、企业员工、外部竞争对手等等，这是顶级的应用。
