春节过后，正式进入了招聘旺季，销售招聘是打造销售团队更基础、更关键的一点。那么，企业应该如何制定合适的选人标准呢?
在面试销售人员时，求职者夸夸奇谈，将之前交易案例包装得神乎其神，管理者无法准确做出判断：究竟名副其实还是自我吹嘘?因此，任何企业在招聘之前，需要制定一个招聘的能力模型或者标准。一般来讲，企业应从销售人员的自我驱动力、销售技巧、工作经验三个维度来衡量面试者的能力，并结合企业业务发展的需求设置并衡量这三个维度的权重。
阿里招聘销售原则：
又傻又猛又天真
一些优秀的公司在多年的销售招聘工作已经形成一套独特的选人方法和标准。对于产品销售型的公司，自我驱动力和态度往往被认为是决定性要素。“自我驱动力”与一些企业对面试者提出侵略性强、不怕吃苦、勤奋、不抱怨等软实力要求如出一辙。
在阿里招聘原则中，更经典的莫过于“又傻又猛又天真”了。阿里招聘原则并未过多强调面试者的销售技巧、工作经验，这正是阿里的聪明之处。阿里销售属于产品型销售，自我驱动、态度以及价值观是关键，“又傻又猛又天真”则是这些要求的高度概括。
“傻”的销售人员，不会自作聪明地对公司的战略层面想太多的问题，只顾低头拉车，楞劲十足且从不抱怨;“猛”呢?商场如战场，兵怕仗国必亡，阿里需要更具骁勇善战气质的销售人员，勤奋，并拥有一颗勇敢的心，这是业绩增长的不二基石，若未战先怯，理想业绩犹如纸上谈兵;“天真”即对公司具有“天真”的信任：公司是更棒的，产品是更优秀的，并把自信传递给客户。
这种阿甘式的销售人员代表了单纯、真诚、美好、拼搏的“阿里味儿”，即销售人员很傻很天真，做起工作来又猛又持久。因此，阿里认为更佳求职者更好是初涉社会的大学毕业生，出身贫寒却怀揣梦想来到一线城市工作，能吃苦，有很强的自我驱动力，做成一番事业的欲望强烈。
与阿里一样，华为对有梦想、学习能力很强大学生也青睐有加。华为选人特点是要有尊严以及极强的成功欲望。这些被选拔出来的自我驱动力很强学生，华为严格的精细化的销售人员管理机制，迅速成长起来，迅速成为其狼性团队一员。
华为的销售团队以狼性著称：咬住目标绝不放松，不达目的决不罢休，用一切手段拿下“猎物”。除此之外，华为一线销售仅有三年生命周期。因为三年以后，一线销售人员凭借自己对市场的了解，能够将产品的优劣势看得很透彻，甚至开始怀疑产品价值，其工作激情、攻城拔寨的决心与刚入职时相比正在逐渐褪去，这时公司便把他们调去其他部门，一线的销售任务便会交给销售新人。
维度权重应因企而异
三个维度考量中，除了自我驱动力，销售技巧与工作经验也是重要衡量因素。销售技巧包括产品型销售里借力用力的能力，顾问式销售里面问问题的能力、打单过程中对单子和项目的把控能力等;工作经验则包括行业经验、工作经验以及学历、专业背景和能力素质等。
不同公司的能力模型是不一样的，则在三个因素上的权重也会不同，那么权重应该如何分配?应由企业类型决定。个人认为，对于产品型销售公司来说，动力、热情、态度等自我驱动力更为重要，应占60%以上的权重，而对于顾问式或企业级销售的公司来说，自我驱动力只占40%左右，销售人员对整个行业和相关产品的经验、销售技巧维度可能达到60%的权重。
SAP是一个典型的企业级销售公司，因此SAP与阿里、华为在销售招聘标准上截然不同。SAP不从大学招人，要求销售人员有多年相关工作经验，并对客户业务非常了解。其销售新人在理解SAP整个管理理念后，再加上SAP顾问式销售的能力和技巧，他们才能成长为一名优秀的SAP销售代表。
从18年销售和销售管理经历出发，我在搭建销售易CRM销售团队的时候更加注重热情与渴望成功的欲望。这归因于我个人早期成长的经历：在应聘戴尔时,我非常想做销售，但我当时几乎没有行业和销售经验，更何况是当时非常高大上的戴尔销售岗位。一同参与面试的竞争对手都是30多岁的IBM、惠普、康柏的老销售，更后却是我成功进入戴尔。我非常珍惜这次工作机会，别人一天拜访三个客户，而我一定要拜访五个，每天精神饱满地拜访各个客户，从不惧怕客户的拒绝，因此很快成为公司的Top Sales(金牌销售)。
招我进入戴尔的领导是一位在销售领域资深的香港职业经理人。熟悉后我曾问他：入职面试的时候，有那么多经验比我丰富的人，而您为什么选择我?
他回答我：你当时给了我一份我至今未看的30多页的商业计划，从你眼中我看到一股强烈渴望成功的欲望，就冲这一点，我认为应该把机会留给你。
有了超强的自我驱动力，才能发自内心地积极感知客户，挖掘自身潜力，更终驱动自我、驱动业务、驱动团队。在我眼中，自我驱动力权重更重要，这也是精英销售必备的素质。
