企业建立业务流程的主要动因是希望通过标准化和精细化管理来提升业务运营效率。 过去的十多年里，以ERP为代表的管理流程化几乎席卷了企业的各个业务单元。 在这次流程化的浪潮中，也凸显出一个很有意思的现象：作为企业收益引擎的销售部门，是更后一批被考虑“流程化”的部门。

我 们从以上对于销售团队建设中两个关键因素的探讨中不难看出原因：大部分在传统交易型或产品为中心环境中成长起来的销售老总们，仍然笃信销售是一门艺术，更 重要的是“人”的因素。而当他们面临市场环境发生改变时（产品同质化速度加剧，客户掌握越来越多信息，销售复杂解决方案等）时，仍然按照旧有经验在运作 （找到合适人才，提供充分培训，然后交数）。当团队销售绩效出现问题时，他们便陷入了培训－裁人－招人－培训－裁人的死循环中难以自拔，而找不到出路。

在提到销售流程时， 我们很多销售老总会自豪且不屑地说“我们早上CRM了，我们的销售流程定义的非常细致和完善！”。然而当谈到销售绩效时，很普遍的反馈是：“我们销售人员素质有问题，只要不到20％ 销售合格！”，“这些销售专业性太差，根本不能将公司方案的价值有效地呈现给客户决策层！很多只知道在底层搞关系，耍小聪明。”“这帮销售的预测数据简直 难以置信，我们管理层只有花大量时间来尽可能搞清楚每个项目的具体情况！”。而所有罗列在这里的销售团队问题却恰恰是一个没有规范销售流程的销售组织的典 型症状。为什么呢？我们CRM不是已经有定义完善的流程吗？

目前CRM系统实施的主要目的在于帮助销售管理层提升对于销售部门这个传统的运营“黑匣子”的可视度和对客户资源及历史记录的掌控。CRM所定义的销售流程只是帮助管理层管理销售漏斗和机会的一个工具。而实现这些管理目标的前提是销售人员必须及时准确地将所有资料和销售行为更新在系统中。所以， 这套系统对于销售人员来说更多是满足公司管理需要的额外行政性事务，对其实际的赢单过程则帮助不大。部分销售为敷衍公司，甚至随意在CRM里捏造信息。这样CRM连提升销售预测等基本管理目的都难以达到。很多CRM实施也只是起着一个客户资料库的作用。

Stephen Covey 在《高效人士的七个习惯》中讲到：“如果你希望 做一些细小，渐进的变化和改进，你可以花精力在行为，练习，或者态度上。 而如果你希望有巨大的，突飞猛进的变化，那么你需要致力于系统化的行为模式转变。”。在提升销售团队绩效时，我们前面在授能部分所提到的方法比较多的是侧 重于个人行为的训练和提升方面。 如果我们需要全面提升销售团队的执行力时，我们则需要考虑系统化的方法。销售流程则正是这个能带来突飞猛进的的系统化办法。这里的销售流程的着眼点在于通 过一些列标准的，代表公司更佳时间的销售流程和方法，来将水平参差不齐的销售人员的销售能力整体提升到接近精英销售的水平。

可以看出，很多CRM的 销售流程其实只是定义了“该做什么”，也就是公司卖东西给客户所需要经历的典型流程步骤，而并没有指导销售人员在每个流程阶段应该“如何做”才能更有效的 完成该阶段的任务。因为这套流程不具备指导销售人员“该怎样做”的功能，大部分销售人员在销售过程中仍只能按照各自的经验随意发挥。所以导致出现前面列举 的的典型无销售流程的症状。

要 达到真正批量生产精英销售的功能，一套完善的销售流程体系除了要告诉销售人员“该做什么”和“怎样做”以外， 还应该具有相应的销售工具来支撑和培养销售人员“怎样做”的能力。在销售人员知道“该做什么”和具备“怎样做”的能力的情况下， 我们还需要确保销售人员按质按量地完成了必要的销售行为，这就需要销售流程具有自然输出交付物。这些在销售中自然产生的文档，一方面能提高销售在客户眼中 的的专业性，还可以供管理层来监控销售所执行的动作是否达到要求标准。更后，为达到满足和服务客户的终极目标，所有的这些销售流程都需要时刻和客户的购买 流程保持同步。销售人员应该能够根据客户的行为特点而判断其所处的购买阶段，从而调整自己的行为来达到更佳的销售效果。

由 此可见，一套设计全面的销售流程可以为传统销售管理中艺术的一面注入科学性，达到提升销售团队专业性和整体执行力的功效。对于销售复杂产品或解决方案的企 业，一套整合公司和业界更佳实践的销售流程体系能够快速复制公司精英销售，并为销售管理者提供一套科学，可靠的销售漏斗管理和技能辅导办法，从而提升大幅 提升销售预测准确性和团队技能培养的有效性。

除销售管理者对于“人”的因素的笃信以及对于CRM所倡导的流程误区的影响外， 另一个因素导致真正有效的销售流程在销售团队中难以建立起来的原因在于销售管理者本身。美国一份管理杂志统计，CSO(Chief Sales Officer)的平均任期只有11个 月。这从侧面反应出销售管理者所面临的巨大的短期压力。很多销售老总上任后的首要任务是如何取得好的业绩来坐稳位子。所以，大部分的精力和时间都用在本 月，本季度的销售数字上面，根本无瑕，也没有心思思考如何建立一个高效的管理体系来为长期的业务增长服务。尤其“流程”在很多销售管理者的印象中代表着大 的改变和长时间的投入，在面临短期持续压力和可能为别人做“嫁衣裳”的情况下，很多销售管理者选择继续关注摆在眼前的严峻问题。

至此，我们探讨了影响销售团队绩效的三个主要因素：人，授能，流程。那么这套思路和体系对于销售团队的管理者有何作用呢？

第一，这套全面的销售绩效体系可以被管理者用来作为打造高效的销售团队的指导“地图”。 基于企业的战略目标和这套团队建设体系，管理层可以制定出各个关键岗位（销售，经理，高层）的能力模型以及将这些人有效捏合在一起所需要的的企业文化。同时，基于不同岗位的能力模型而设计出一套完善的能力培养路径和体系。 例如从销售人员一直成长为销售总裁的职业路径和所需培养的能力和办法。更后设计整套完善的销售管理体系来支撑业绩提升。这套管理体系应包括销售报酬和评估体系，销售流程体系和日常销售管理行为体系等。

第二，这套全面销售绩效体系也可以被用来作为诊断框架帮助企业全面评估销售团队绩效，找出销售团队绩效不佳的真正原因，从而采取更合适的改善措施。